对于企业的薪酬制度设计来说，首先需要企业管理者思考这样一个问题：工资对于员工来说有什么效用？一方面，它可以吸引、激励和保留员工；另一方面，它还可以提升员工的工作业绩，实现组织的目标。这两方面是互相影响互相促进的。

现在很多的企业把工资分成很多更细的部分，除了每个月固定的那部分基本工资外，还有岗位工资、技能工资、职务补贴、防暑降温费等。而现在的趋势是企业不要分太多的条目，否则每个条目也没多少钱，反倒对员工没有起到激励的作用，因为员工更为关心的是工资的总数，而不是工资的结构构成。

一般企业的员工工资分两部分：固定工资+变动工资，变动工资有一种叫做短期激励，指的是一年以内发放的变动工资，比如说月度、季度、年终的奖金、项目奖金，销售提成等等；还有一种叫做长期激励，长期激励是针对企业少数的重要岗位，主要是企业的高管人员和某些核心的重要岗位，企业为其量身制定了一套薪酬奖励方案，通常这个方案需要持续三到五年的时间。企业在实行长期激励计划之前，需要先设定这几年的年度业绩目标，确定每年从税后利润中提取的激励奖金的比例。一般情况下，长期激励的奖金数额要达到高管人员年薪的2倍或者3倍。由于这个数额很大，所以企业的长期激励计划只是针对企业中的少数人来设计的。

除了固定工资和变动工资外，还有一部分叫做福利。福利主要是针对人们工作和工作之外的正常需求来设计的，而工资则是对人们在工作中取得的绩效的一种反馈。激励主要是对经过绩效评估后的结果的一种评价和反馈，而与福利相关的需求则更多地体现人的本能意识，所以与福利相比而言，工资对人的激励作用更大。因此，把薪酬中福利的份额设计的很大，而工资的份额则很小，那这个企业的薪酬激励效率就不太高。因为福利每个人都差不多一样，这样就看不出自己与别人到底有什么区别。即便有区别，也只是体现在行政级别和工龄上，而不是工作业绩上。

虽然福利的激励作用不是那么大，但我们也不能完全没有它，它也是员工薪酬组成结构中的一个重要的部分，绝不能舍弃。企业的福利水平好，说明这个企业很关注员工的工作和生活质量，员工对工作的满意度会因此得到相应的提高。

但是这里必须说明一点，员工的工作满意度高，并不等于被激励，他可以对工作很满意，但是不能保证他就一定会努力工作，对工作的满意度高只是员工的一个基本要求，没有不行，有了也不一定能变得更好。现在很多的企业在对员工做工作满意度调查的同时，还会对员工进行工作认同度的调查，为的就是检验一下员工是否愿意好好地完成各项工作，看员工是否认同企业的各项管理制度、工作职责，愿不愿意承担一定的责任。这些问题反映的都是被员工激励的程度，福利可以提高员工的工作满意度，但是对提高工作认同度的帮助就有限了。

福利的激励作用不大，那么薪酬的激励作用大不大呢？相对固定的基本工资的激励作用也不是很大，即使是调薪，因为上涨幅度不大、调薪频率不高，对员工不会产生长期持久的激励效果。另外，员工对调薪容易产生一个持续增长的预期，如果为了满足员工这种想法而持续增薪，就会加大企业的支付成本。企业的薪酬制度设计受到企业自身管理水平的强烈制约，如果企业管理效率低下，即使是为员工涨薪，也不能起到应有的激励效果。

马斯洛的需求层次理论中也指出金钱归属于较低的生理安全需求，要想实现对员工的科学激励，就不能单纯依靠金钱的力量，而是需要考虑更多的高级需要，比如归属、尊重和自我实现的需要。这里边要解释一下自我实现的需要。

自我实现的需要是指在工作中能够获得一种成就感，能够学习到新的知识和技能以致实现自己的人生价值。这种成就感如何而来，是通过自己的不懈努力和辛勤付出以致最终取得了不错的成绩换来的，是别人对自己的一种客观的赏识和赞誉后的内心感受。如果人们都追求完美、追求成功，就可以实现自己的职业生涯发展。例如企业的新上任人力资源部经理，给部门和企业带来了巨大的变化，他上任后设计了全新的薪酬福利体系，并且不断发展着自己在组织中的人脉资源。他的想法是把企业原先不受重视的人力部门发展成为对企业发展战略提供人才支持的重要部门。这个伟大的想法促使他每天都加班加点的工作。他的想法很简单，就是想把自己的本职工作做好，做得出色，这对于他来说就是一种职业成就感，他的努力和坚持扩展了他的未来发展空间。(www.daowen.com)

金钱的物质激励对于员工是必要的，但到了一定水平后就不能对员工的绩效水平产生更大的推动和影响。企业薪酬体系设计不应该定位在激励上，而是应定位在外部竞争性和内部公平性上。公平是一个企业的管理制度的出发点和落脚点。物质激励只是一方面，精神激励比如对个人职业生涯发展有推动作用的激励形式非常重要。

企业管理员工的着眼点首先在于员工的工资是否公平，其次就是对每人的激励工作做的够不够，比如，调薪和发放奖金有没有跟员工的业绩挂上钩。

外部竞争性是指企业部门的工资水平与市场平均水平和外部类似企业的部门工资水平相比较，处于一个什么情况，是高于平均水平，还是与平均水平持平或略低于平均水平。

内部公平性是指部门内部员工之间工资水平的均衡程度。总之，企业要根据自身的价值理念、资金运作情况、资产获利能力以及企业发展战略统筹制定适宜的薪资计划，特别是企业发展的战略规划，对企业制定薪资计划有着决定性的影响。

举例来说，IBM公司有一个精湛运营战略，这个发展战略要求企业必须生产高质量、低价位并且具有足够吸引力的产品，就使企业不得不建立一套精湛的运作体系来支撑这个战略。这种来自于挖掘企业内部潜力，降本增效的方法要求企业应从低端进人，内部培养。这样，企业低端岗位的工资水平在市场上的定位就应当高一些，以吸引人才加入企业。IBM公司原先从各大校园招聘的这些人才很快在企业中成长起来，逐渐成为了各个部门的主管，但是他们发现自身的工资水平还不及原先的大学同学，以致这些人才纷纷跳槽，或者被其他的企业挖走了。公司在制定了这个战略后决定从企业内部挖掘人才，用公司自己设计的体系培养人才。

从中我们可以看出，企业发展战略决定了企业的人力资源管理战略，人力资源管理战略又决定了企业薪酬的定位。再比如说产品领先战略，要求企业不断推出全新的产品。实行这种战略的企业就要从中高端市场掠夺人才，吸引那些掌握最新的行业技术、管理理念的人才加入企业，为他们设定较高的薪资水平，使他们能够带领企业不断推出引领行业发展的全新产品。所以说企业的薪资水平无论高低，最重要的是它必须与企业的发展战略目标相一致。

内部薪资的公平性应如何体现呢？这里有一个标准，就是要求岗位的工资标准要和这个岗位的自身价值成正比，岗位对企业的价值越高，工资水平也就越高。这就要求企业中每名员工的工资水平除以所在岗位价值的比值近似相等。如果计算结果确实很相近，那就说明你的企业各个岗位之间制定的工资标准是很合适的。