薪酬体系设计的第一阶段工作是把企业的岗位分成若干薪酬等级，借助的办法是职位评估。

岗位测评的方法虽然多种多样，但无论采用何种方法，关键都是要找到适用于所有岗位测评的“公因子”。这样的“公因子”选择标准有三：

一是普适性，即适用于所有岗位，如“销售额”只适用于销售人员，而“学历”则适用于所有员工；

二是可量化性，比如选用“领导水平”就很难得出量化测评结果；

三是可接受性，即要让管理层和普通员工都能接受。

我给大家介绍一套岗位测评的“天龙八步”法。

第一步，根据兼顾高中低岗位、兼顾各个部门以及兼具市场价值这三条原则，选出20个基准岗位；

第二步，选择6～7个中性测评要素；

第三步，制作打分量化表，将1000分分配到所选要素，如学历250分、经验300分、决策200分……再将各要素进行分级评分。不同的企业可根据各自的战略定位来打分，并没有一个唯一的标准；

第四步，组成评估小组，进行岗位测评。为了降低人为判断的主观性，保证评估的公正性，规定每个组员只能评估本部门岗位，确保同部门的公平，不同部门之间的公平则由CEO最后把关；

第五步，把20个基准岗位的得分与市场行情进行比较分析；

第六步，在最低分和最高分之间划分若干区间，根据企业的战略定位形成薪资等级，基层岗位的等级要多，高端的等级要少，这样可以使低端岗位员工得到较快提升，形成有效激励；

第七步，按照岗位得分和薪资等级制作职级图。

第八步，对其他岗位作岗位测评，纳入职级图。

由于薪酬设计的敏感性很强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应处于保密状态。但在完成整个薪酬体系制度的设计之后，应将岗位评价结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。另外，绝对正确或绝对客观的评估结果是不存在的，“HR要做的，就是尽力保证评估过程的公平性。”

如表5-1

表5-1　岗位分级表

以上的岗位分级是怎么实现的呢？就是借助职位评价。职位评价是对所有职位进行科学分析后，评定企业内各个职位之间的相对价值大小。它利用科学的评价手段得到了各个岗位的薪酬范围，以此作为员工薪酬支付的依据。所以如何做好职位评价工作，不但涉及科学地掌握企业运作规律的问题，还必须充分地考虑到企业中人的因素。

从企业管理制度的建立过程来看，职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节。它以工作分析的结果作为评价的事实依据，同时，职位评价的结果——薪酬范围，又是科学的薪酬制度设计的理论依据。

职位评价在薪酬制度设计中所起的理论基础作用是由科学管理的需要决定的。在我国，历史上企业职工的收入分配存在着一定的平均主义的问题：一方面，岗位工资在职工收入中的比重不大，收入差距也不明显；另一方面，技能工资部分的差异主要由工龄的长短来决定。因此，传统上的岗位技能工资不能完全地体现出按劳分配、多劳多得的思想，企业中员工干什么以及干得怎样都无法得到充分的体现；相反，由于收入的平均化导致职工缺乏充分的激励因素，使员工的劳动积极性和劳动效率受到损害。所以企业中工资的决定基础需要作出改变。从工龄工资转变到薪点工资，体现的正是科学管理在人们思想观念上引发的变革，而实现这种变革的一个重要的、不可或缺的工具，就是职位评价技术。

职位评价的根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小。它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所做的规范的、系统的多因素比较，并最终确定该职位的工资或薪酬等级。如果企业决策者通过工资调查或者是直接运用职位评价技术已经指导如何确定关键基准职位的工资水平，然后使用职位评价技术确定企业中同这些关键职位相关的其他职位的相对价值，那么决策者就能够公平地确定其企业中所有职位的工资水平。需要强调的是，建立在职位评价基础上的薪酬体系，体现的是一种组织内部的公平机制，当然薪酬的设计还需要考虑到劳动力市场这一企业外部公平机制的影响。

图5-2　职位评价系统七因素的比重

表5-2　测评要素示例表(www.daowen.com)

科学的职位评价方法有四种基本方法：因素比较法、因素计点法、分类法和排序法，其中最经常使用的是前两种方法。

因素比较法里的因素指的是报酬因素。报酬因素是不同职位在工资报酬上出现差别的原因，也就是职位评价的指标体系。报酬因素的确定是职位评价工作中的关键一环，它往往随着企业实际情况的不同而有所区别，但在同一个企业中，所有的职位必须采用相同的报酬因素来进行评价。因素比较法的作用在于确定哪个职位相对其他职位具有更多的确定性报酬因素，这实际上是简单的排序法的一种改进。这种方法反复地根据每个报酬因素来对所有的职位进行排序。比如首先依据“风险责任大小”要素进行排序，然后是“技术含量”排序，再依据“劳动强度”要素，以此类推。最后综合考虑每个职位的序列等级，并得到一个加权的序列值作为该职位的最终得分。

因素计点法与因素比较法相似，它建立在对报酬因素的评价的基础之上。因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级，而且每个因素的等级都反映了目前该职位的现实情况。通常每个因素的各项都赋予不同的点值，因此一旦确定了职位中各个因素的等级，只需要将各个因素对应的点值加总，就可以得到该职位的总点值，也即岗位薪点。因素计点法是在企业中运用最广泛、最精确也是最复杂的一种职位评价方法。

下面我们就以因素计点法为例说明职位评价的实施过程。

第一，清岗。清岗工作是工作分析的前期工作。由于它对于职位评价具有重要影响，所以通常把它视为职位评价工作的开始。清岗过程是指为企业中所有的岗位定义一个标准的职位名称。我们把清岗之后最终确定的岗位称为职位，职位名称必须充分而精炼地反映该岗位的职责、内容和任职资格要求上的特性。清岗的结果是企业所有职位的目录，它是规范工作分析与职位评价的基础。

职位目录制定的是否合适，标准有两个：一是必须全面地概括企业所有的工作职责与工作内容；二是最终确定的职位名称和数量必须最简练地概括了企业所有的工作职责和工作内容。要做到这两点，需要对企业的内部运作规律和人员配备情况做充分而细致的调查分析，最终与企业各个部门的负责人进行比照核实。磨刀不误砍柴工，做好清岗工作对于后面的工作分析、职位评价乃至整个人力资源策划，是避免引起称谓理解上的混乱、避免工作失败的最基本的措施。

第二，职位评价的筹划和准备。有了职业目录以后，接下来就要对这些职位的各个报酬因素做出评价。由于职位评价是主观判定的过程，它需要主管人员、人力资源专家、评价专家小组、职工代表的密切合作。所以，职位评价的前期工作主要包括制定职位评价的工作计划、工作方式，评价专家小组和数据处理工作组的设立。

在职位评价中，评价专家小组的确立非常重要。在确立小组成员时需要考虑以下几个方面的因素：专家必须是一些熟悉企业工作现状的人；专家最好能够涵盖企业的各个部门、各个层次；如果专家小组中有一部分是职工代表，将有助于职工更好地接受评价的结果。

除了专家小组以外，一般还要有一个由4～5人组成的专门处理评价数据的工作小组。因为一个企业中职位数目较多，每位专家都要对所有职位的几十个报酬因素进行评价打分，数据的处理将是一个不小的工作量，在很多情况下，它往往成为提高评价效率的瓶颈因素。有时企业事先设计一个专用的评价数据处理的软件会有很大的帮助。

第三，培训评价专家小组和数据处理工作小组开展各项工作和活动。专家小组的设立，其成员只是对企业的工作情况比较熟悉，而对于职位评价的过程以及评价过程中所使用的工具，则需要进行培训。培训的内容包括：职位评价的作用、背景、发展形势、企业发展思路；职位评价的具体流程；职位评价活动中需要注意的问题、主要立场和原则性问题；评价工作的使用；对某些评价过程中出现分歧的处理原则。

专家小组的培训对于整个职位评价工作来讲，是统一思想、明确任务要求的基本环节。事实表明，如果专家小组在此过程中对于职位评价的目的和规则的理解还是很混乱的话，必然会引起后续工作的混乱、延误，甚至会导致返工。而对于数据处理工作小组，培训的内容主要有数据处理软件的使用、数据处理的流程和方式、数据处理结果的规范化和保存，数据处理工作小组的效率如何，很大程度上影响到了整个评价工作的效率和进度。

第四，讨论报酬因素，确定评价指标体系。因素计点法的原理在于把一个职位分解为多个报酬因素，而每个报酬因素又细分为多个程度级别，通过实际情况与报酬因素描述的对比来确定每个职位的最后得分。所以报酬因素，也就是评价的指标体系，在评价中起着至关重要的作用。

对于职位报酬因素的分解，一般采用国际通用的指标体系，也就是从“工作风险责任”、“知识与技能的复杂性”、“努力程度要求”和“工作环境特征”四大方面来考虑，再确定20～30个不同的报酬因素。这种国际通用的标准点值方案，已经被几千个企业所采用。

不同的企业有着不同的薪酬理念和实际运作情况，它们对于报酬因素的理解和划分也就存在着巨大差异。而且，即使是同一个报酬因素，不同企业在程度等级上的划分也不尽相同。所以，评价专家小组必须要对报酬因素的内涵进行讨论，这同时也是一个逐渐统一认识的过程。只有在每个专家对于报酬因素以及其等级划分的理解充分一致的情况下，评价工作的客观性才能得到保证。“报酬因素等级细分表”是专家们对职位进行评价的最基本的“尺子”。

第五，建立评价标杆。建立评价标杆的目的在于改善评价结果的有效性并提高评价工作的效率。“评价标杆”指的是一系列具有代表意义的典型职位。通过与这些典型职位的横向比较，专家们能够比较方便地而且准确地对其他职位的各个报酬因素进行评价。“标杆”一词本来指的就是评价某种事物的参照系，通过建立评价标杆，可以得到职位评价的第二把“尺子”。

评价标杆的选择一般要考虑以下两个因素：标杆分布在层次上要大致均匀，从企业高层到低层职位都应该有典型作为标杆；标杆职位必须是专家们非常熟悉的，专家们对该职位在企业中相对价值的大小的认识也比较清楚一致。当然在具体选取时考虑到其他一些因素，可以有一些小的技巧，比如选择技术部门的管理类岗位作为一个标杆，能起到类比参照作用就比较明显。

选择好评价标杆之后，对标杆岗位进行逐级评价打分计点，得到标杆职位各个报酬因素的评价点数。然后，制作一张详细的“标杆职位评价点数表”，这样专家们对以后评价的标准和打分的原则也就会有一个更为清楚的认识。

第六，对各个职位进行评价。前期工作完成之后，就开始了正式的职位评价的过程。评价过程简单来说就是逐级打分，确定每个职位各个报酬要素的具体点值。

在评价某个职位时，首先由最了解该职位的专家介绍该职位的风险责任、工作内容、工作环境、脑力和体力要求等情况。其他专家参考这些解释以及《职位说明书》，根据自身对该职位的了解和判断独立地来对每一个报酬因素进行等级确定，并给予相应的点值。某个职位各个报酬因素的最终得分，都是经过去掉最高分和最低分的处理之后的算术平均值，所有报酬因素的得分的加权，就是该职位的最终评价总分。

数据处理小组的工作人员把关于某一职位的所有评价数据收集齐全后，输入计算机，利用专门的数据处理软件对数据进行统计分析，计算出各个报酬因素的平均值、标准方差和最后得分，将结果及时反馈给职位评价专家小组，专家小组对评价结果进行讨论。对于评价分歧较大的报酬因素要重新进行讨论研究，如果有必要，再组织相关专家对该报酬因素进行第二次评价，直到达成一致的评价观点为止。对每个职位重复上述工作，便是利用因素计点法进行职位评价的实施流程。

职位评价最后的收尾工作就是编写“薪点指南”或“职位评价指导手册”。这一步只是把各个要素极其等级的定义、薪点值汇编成一本便于使用的指导手册，存档并作为以后薪酬方案设计的理论依据。