就员工个人而言，员工的薪酬分为直接薪酬和间接薪酬两种。

直接薪酬包括工资、奖金、津贴、提成工资、股权等；间接工资就是福利。工资可以分为基本工资、激励工资和绩效加薪三类；奖金通常是与员工工作绩效水平挂钩的报酬；津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生产费用的额外支出的补偿，一般来说与工作岗位相联系的补偿为津贴，与员工生活相联系的补偿为补贴；股权是以拥有企业的股份作为对员工的薪酬，属于长期性可变薪酬，其目的在于鼓励员工努力实现跨年度或者多年度的绩效目标，能够让员工为实现企业的长期利润最大化而服务；而福利则是企业对员工生活的照顾，一般以非货币形式支付。福利属于劳动的间接回报，包括带薪休假、社会保险、商业保险、集体福利、定期体检等。

就公司而言，不同岗位员工应有不同的薪资标准。员工的薪酬水平通常由内部和外部两因素决定。内部因素包括：企业的薪酬管理政策、企业的有效支付能力、工作的自身价值、员工的利润贡献率等等。外部因素有：劳动力市场信息、地区平均薪酬水平、当地生活费用状况、法律规定、集体协商和谈判的能力等等。

企业确定员工薪酬水平的过程分为以下几步：

第一，进行市场薪酬调查。这一步需要搜集与企业发展状况相类似的、从事同一行业或近似行业企业的薪酬资料以及本地区平均薪酬水平，通过资料搜集，明确企业在该行业和该地区所处的薪酬地位，是领先、平均还是落后水平；

第二，进行职位价值评估。这一步要结合之前的工作分析活动编写的工作说明书以及组织结构图，依据各个职位自身内在价值大小，对各个职位进行排序或分类。

第三，确定薪酬等级。依据上一步得出的职位排序或职位分类，确定职位的薪酬等级，也就是要确定将企业的薪酬分为几个等级。

第四，绘制薪酬曲线。薪酬曲线可以清晰完整描绘企业不同层级职位的薪酬状况，给人以形象直观的感觉。

第五，确定薪酬区间。根据企业实际的有效支付能力、当年的薪酬管理政策、员工的利润贡献率等因素，设定每个薪酬等级的薪酬区间，其中包括该职位等级的最大最小薪酬值和均值。

薪酬管理是企业对员工经济性报酬各项内容的支付标准、发放水平、要素结构、方式方法等进行确定、分配和调整的过程，或者说就是对工资、奖金、津贴、福利等薪酬要素的确定和调整过程，这个过程最终体现在企业薪酬管理的制度和实践上。

企业薪酬管理制度作为企业人力资源管理的重要职能和全面协调的工作，不但要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要根据企业不同发展阶段的生产经营目标，设计和制定适合企业的薪酬制度，采取一定有效的措施，协调薪酬中不同要素之间的关系。

企业通过薪酬管理制度的贯彻落实，能够积极地调整企业内部的劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断提高员工的专业素质，激发员工的工作积极性、主动性和创造性，为企业创造更好的经营业绩。

企业薪酬管理制度的设计过程比较复杂，从企业总体发展战略分析、企业薪酬战略分析到具体的工作分析、工作评价，绩效管理活动和薪酬方案设计，最终是薪酬管理活动，整个过程是一个完整的设计与管理系统。

见图5-1。

图5-1　公司薪酬水平市场竞争力分析示意图

薪酬设计的第一原则是公平，只有在公平的基础上，企业才能以固定薪资加奖金的方式进行有效激励。(www.daowen.com)

众所周知，合理的薪酬体系是企业吸引人才与保留人才的关键，因此对这一重要管理制度的设计应遵循科学原则，而不能只靠领导拍脑袋。人力资源经理要使自己手中的薪资天平不发生倾斜，就必须以公平作为薪资分配的第一原则，合理进行岗位测评。

但怎样的薪酬设计才可以称得上“公平”呢？公平就是均衡，薪酬设计的根本原则是实现外部均衡、内部均衡及个体均衡，即ExternalEquity、InternalEquity与IndividualEquity，也就是“3E薪资设计原则”。我认为这是薪酬经理应当孜孜以求的薪资设计境界。

▲ 薪酬与战略匹配

所谓外部均衡，是指企业的薪资水平应该处于市场总体薪资水平中的均衡位置。企业的薪资水平并不一定要比市场水平高，重要的是要与企业的整体战略相匹配。

以IBM公司为例。IBM可谓财力雄厚，完全有能力支付高于市场平均价格的薪资，但其实际薪资水平却没有人们想的那么高。许多刚毕业的学生初进IBM时会觉得薪酬丰厚，但他们可能会慢慢发现，随着职位的提升，他们的薪水却可能开始少于在其他外企工作的同学。

这就是IBM“低端招人、内部培养”的人才策略，他们坚信“青出于蓝”，以高于市场行情的薪资吸引应届毕业生中的佼佼者，令其从基层做起，逐渐将其培养成中高层管理者。当中高层管理人员受外界高薪诱惑而跳槽时，IBM“长板凳计划”培养的后备军就能迅速“开赴前线”。

同为IT巨头的微软和英特尔则与IBM不同。身处技术进步日新月异的科技行业，英特尔和微软将产品技术领先作为主导战略，辅之以高端的人才掠夺策略，即以高薪聘、挖中高层管理人才和优秀技术人才，从而不断推陈出新，保持技术领先。

所以，企业在竞争中是多招“空降兵”，还是多用“地面部队”，首先要考虑企业的整体战略，其次考虑“后勤供应”问题。否则，有可能引发管理层的内部矛盾。要达到外部均衡，首先要保证整体战略的均衡。人力资源部门要基于企业整体战略来设计薪酬体系，才可避免受制于财务部等其他部门，真正发挥企业战略伙伴的作用。

▲ 不患寡而患不均

内部均衡即岗位的薪资水平和岗位价值成正比，个人均衡是指企业要根据员工个人价值的高低支付不同的报酬。同一个岗位上，优秀员工的薪酬必须高于一般员工。这些就涉及合理的绩效管理和岗位评估问题。

某公司的一个部门员工曾经抱怨说：“公司给我们的薪水太低。”公司领导奇怪地说：“已经很高了呀！”部门主管则说：“我们和另一个部门开发的产品线都差不多，但是我们部门的薪资却比他们低25％。”

古语有云：“不患寡而患不均。”企业需要重视内部均衡，消除员工的不满情绪，否则将极大挫伤员工的积极性，破坏企业内部凝聚力，导致严重后果。

“这里有一个所有HR都应该清楚的比例等式，即甲岗位的薪资水平和它对企业的贡献价值之比例，要等于乙岗位的薪资水平和它对企业的贡献价值之比例。”

某一岗位的绝对价值是难以计算的，但可以计算其相对价值，制定一套评估标准，进行岗位测评。所谓岗位测评，是指使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以使薪酬体系兼具内部均衡和外部均衡，使企业“内外兼修”。