很多管理者在工作中，经常遇到这些困惑：为什么有人工作量很大，总是有做不完的工作？为什么有人整天没活做，喝茶聊天看报纸消磨时间？为什么有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去坐，贻误战机？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么自己不能确切评价下属的工作成绩是好是坏？这些困惑很容易被察觉到，但想要清楚了解这些问题产生的原因，却不是简单的事情。

这些问题的出现，核心原因就是没有处理好岗能匹配的问题。

一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。

工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。总而言之，工作分析就是一个了解任职者应该做什么工作，为什么需要做这份工作的过程；工作分析就是一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程。

它是人力资源管理工作开展的基础和前提。工作分析具体包括七个方面的内容，即工作分析的6W+1H模式：

表4-1　工作分析6W+1H模式

工作分析的过程主要就是调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。在6W+1H模式中，主要分析的是：工作人员做何事（what）以及如何做（how）。

进行工作分析时，部门经理应该做以下方面的工作：

1．该职位的基本资料：包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位；

2．该职位的本职工作：用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内；(www.daowen.com)

3．该职位的直接工作责任：按照主次列出该职位各项直接责任、频率、重要程度以及所占总业务量的比例。注意：直接责任指不管级别多高，都要自己亲自完成；

4．该职位的决策责任：说明该职位要做哪些决定，决定将产生的影响；

5．该职位的任职资格：包括学历、经历、专业程度、能力、证照；

6．该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、危险性等等；

7．其他内容：和本项工作分析相关的其他内容，这可根据实际情况填写。

很多管理者不擅长或者不喜欢做工作分析，我认为关键原因是他们没有正确认识工作分析的价值。如果管理者在面试前就进行工作分析，对工作岗位和工作任务进行调研分析，便可以很直观发现每个职位所需人员的资格，招聘质量就得到了保证。这是工作分析对于选人的重要性。

在人才入职后，管理者通过工作分析收集、分析信息，保证绩效考核的针对性和客观性，则可以高效调动员工工作热情。这是工作分析在用人环节的重要性。

建立在工作分析基础上的录用，能够更全面了解员工的优劣，在员工入职后，可以进行最需的员工培训，帮助员工进入职业角色。工作分析还可以提供薪酬评价标准，按照工作职责繁简核定员工薪资高低，保证薪资的公平、合理，有利于提升员工归属感。这是工作分析在留人环节的重要性。

图4-1　工作分析用途