按照管理学的理论，管理有四大职能，即计划、组织、领导和控制。所有管理控制都是为实施组织计划服务的，都是一种努力使事情处于“受控”状态，会积极开展事情“失控”情况的应对与处理的管理职能。管理控制是一种过程，这种过程有自己特定的步骤和内容。项目成本管理同样也有计划、组织、领导和控制四个方面的工作，项目成本控制工作也有自己特定的步骤和内容。这些方面的原理和内容分别讨论如下。

(一)管理控制的过程及其步骤

广义地说，项目成本控制属于管理控制的范畴，所以它同样需要按照管理学中有关控制的基本过程和内容去开展针对项目成本的管理控制工作。

1.管理控制的过程模型与基本原理

为此，人们首先需认识管理控制的过程和内容，管理控制的过程模型如图7-5所示。

由图7-5可知，管理控制的基本过程中涉及四个方面的步骤和工作，它们构成了完整循环。任何事物的这种管理控制循环都需要动态地去开展，这种循环中的内容具体讨论如下。

2.根据组织的目标和计划去制定管理控制标准的工作

任何管理控制工作的首要步骤都是根据组织既定的目标和计划，以及组织实际能力与具体情况去制定出管理控制标准(或界限)。如图7-5所示，这种“管理控制的标准”是根据组织“目标”和“计划”制定的，因为任何管理控制标准都是为实现组织既定目标和计划服务的。当然，同时还必须考虑组织的管理控制能力和实际情况需要，否则就会出现既定管理控制标准无法满足组织的管理控制需要和现实情况方面的问题。

图7-5 管理控制的过程模型示意图

3.对照管理控制标准去度量事物的实际情况

如图7-5所示，这一循环的第二个步骤是对照既定管理控制标准，去度量事物的实际情况。这需要用“被控对象的实际情况”减去(-)或除以(/)既定的“管理控制的标准”，从而得到事物的“实情与标准之间的偏差”。其中，用“被控对象的实际情况”减去(-)“管理控制的标准”可得到事物实情与标准之间的绝对偏差，而用“被控对象的实际情况”除以(/)“管理控制的标准”可得到事物的实情与标准之间的相对偏差，这些都是对照既定管理控制标准度量事物实际情况或绩效的结果描述。

4.比较管理控制标准和实际情况找出偏差和原因的工作

如图7-5所示，这一循环的第三个步骤是根据获得的事物实际情况或绩效结果，去分析和找出二者之间偏差及其原因的工作。其中的“实情与标准之间的偏差”，有可能是“成就”(即实际好于计划)，也有可能是“问题”。很显然，如果这种偏差属于“成就”就不用采取任何措施，但如果这种偏差属于“问题”就必须采取必要的纠偏措施。为此，人们必须针对度量出的实际偏差情况去分析和给出其根本原因。

5.根据实际偏差情况和根本原因去采取纠偏措施的工作

如图7-5所示，这一循环的第四个步骤是根据偏差及其原因去采取纠偏措施的工作。其中，针对有“问题”的结果及其成因，人们可以采取两种基本纠偏措施：其一是采取“改进工作”的措施，即针对“问题”去积极改进自己的工作内容、过程和方法，从而消除“问题”及其根源。其二是采取“降低标准”的措施，即当出现的“问题”并非人力所能及原因造成时，人们就只能去修订或变更既定的目标和计划。

综上所述可知，管理学的控制过程有五个基本步骤，它们所构成的过程是不断循环的。只要事物没有结束，人们就要不断地去修订管理控制标准，然后对照新标准去度量事物的实际绩效，进而发现事物所出现的偏差(成就还是问题)及其成因，并采取纠偏措施去实现对事物的有效控制。这种管理控制的过程原理，同样适用于项目成本控制的过程。

(二)项目成本控制的过程

项目成本控制属于管理控制的一种，所以它也有自己特定的过程和步骤与循环。项目成本控制的过程模型和步骤及其循环分述如下。

1.项目成本控制过程的模型

尽管项目成本控制中的主体和客体会各不相同，但这种控制工作的基本过程和内容是基本相同的，下面的图7-6就是典型的项目成本控制过程模型。

图7-6 广义的项目成本控制过程模型示意图

如图7-6所示，一个完整的项目成本控制(包括项目业主和承包商的收入、支出与项目造价)过程与上述管理控制过程基本一致，只是其控制的内容是项目成本而已。有关项目成本控制过程模型中的具体工作步骤及其内容和方法，具体分述如下。

2.根据组织项目成本目标或计划制定控制标准(www.daowen.com)

在项目成本控制过程模型中，第一步是根据组织既定的项目成本目标和计划去制订项目成本控制标准，因为这种控制标准是开展项目成本控制的度量基准。这不能凭空想象或“拍脑袋”去制定，而是既要符合组织的项目成本目标和计划，又要符合组织的项目成本与控制能力和项目所处环境与条件的客观情况。这种标准及其内容和关系如图7-7所示。

图7-7 项目成本控制标准及其内容和关系的示意图

由图7-7可知，项目成本控制的标准有两类：一是项目成本控制标准的上下限，二是项目成本控制的统计标准或界限。具体分述如下。

(1)项目成本控制标准的上限和下限。人们不能使用项目成本计划或目标来作为项目成本控制的标准，因为一旦项目成本控制结果超出了标准，就会导致项目成本控制失败的后果。如图7-7所示，人们必须在项目成本目标和计划与项目成本控制标准上下限之间留出“容忍区间”或“报警区间”，以便人们能够及时预警和采取应对措施。

(2)项目成本控制的统计控制标准。如图7-7所示，当项目成本绩效度量结果出现“同一方向连续七点”或“中线一侧连续七点”的情况时，这些就是项目成本控制统计控制标准的范畴了。因为按照数理统计的经验公式，这两种连续七点的情况都是出现“系统偏差”的表现，必须及时采取应对措施，因为系统惯性会导致既定控制标准上下限的失效。

当然，制定上述两种项目成本控制标准也必须有自己的依据，有关项目成本控制标准的制定依据有如下几个方面。

(1)项目成本目标和计划。首先，项目业主和承包商的收支预算以及双方确定的项目合同造价是制定项目成本控制标准的根本依据，因为项目成本控制就是为实现这些计划和目标服务的。其次，这些项目收支预算的管理计划也是最重要的依据，因为这些项目成本管理计划的内容就是当项目成本计划出现问题时人们如何去应对的计划和安排。

(2)国家规定和环境变化。国家和地方政府制定的法律、法规和标准是制定项目成本控制标准的重要依据，因为任何组织的项目活动都必须符合这些法律和规定。另外，项目环境与条件变化情况也是制定项目成本控制标准的重要依据，还有社会和顾客的需求也是制定项目成本控制标准的重要依据，因为人们开展项目就是为满足社会或顾客的需求。

(3)项目成本控制有关文件。这包括项目范围、质量、进度、资源计划等与项目成本控制有关的文件。对后续项目成本控制循环而言，人们还需要项目成本绩效度量报告和各种项目预算变更的请求等项目文件，因为人们需要针对项目实际已经发生的变化情况去重新制定项目成本控制标准。有关这些方面的细节将在后续章节讨论。

3.使用既定控制标准去度量项目实际成本

在制定出项目成本控制标准后，就需要对照这些标准去度量项目实际成本。这实际上是一项项目成本控制绩效的考核工作，人们借此去发现项目成本控制的偏差、问题和实际结果。此时人们需要注意项目成本控制绩效度量的方式和频率问题，具体分述如下。

(1)项目成本控制绩效度量方式。常用的这种度量方式有三种，分别是项目成本绝对值的度量、项目成本相对值的度量、项目成本平均值的度量。其中，前者度量给出项目成本偏差绝对值的大小(增减多少)，中者给出项目成本偏差相对值的大小(增减多少百分比)，后者给出项目成本平均水平偏差的大小(综合单价增减多少)。这三方面度量结果应编制成项目成本控制绩效报告，用文字、数据和各种图形及表格等形式给出度量结果。

(2)项目成本控制绩效度量频率。因为项目成本控制及其绩效度量是动态和不断循环的工作(见图7-6)，因此这种度量工作的开展频率也决定或影响着项目成本控制的效果。其中，若度量的次数过少就无法及时发现和纠正项目成本的偏差从而造成损失，若度量次数过多则会使控制成本大大增加。另外，这种绩效度量也必须有定期和不定期两种，而且特别当项目成本控制出现问题时，人们就必须提高这种度量的频率，从而更严密地监测项目成本控制工作和结果的发展变化情况。

4.比较控制标准与实际成本并作出分析判断

这是为了发现项目成本控制工作出现的问题和偏差而开展的工作，在这种工作中最重要的是分析和作出如下几个方面的判断。

(1)分析项目实际成本是否存在偏差。如图7-6所示，如果项目实际成本与控制标准相比没有偏差，人们就不必采取任何措施；但是如果这种比较的结果有偏差，那么人们就必须开展下一步的比较分析和判断。

(2)分析出现的偏差是问题还是成就。如图7-6所示，如果人们发现有偏差，就需进一步比较分析这种偏差究竟是“问题”还是“成就”。如果属于“成就”则不必采取纠偏措施，但是如果属于“问题”就必须开展更进一步的比较分析和判断。

(3)分析偏差问题是否可以纠正。如图7-6所示，如果人们发现有“问题”就必须更进一步地分析这种问题是否能够纠正。因为在项目成本控制中，有许多情况是客观环境与条件造成的项目成本偏差，这是人们“无能为力”的。

5.分析项目成本偏差的原因并采取措施

这是分析找出项目成本控制“问题”的原因所在的工作，要严格区分究竟是主观努力不够还是客观环境影响两种不同的原因。如图7-6所示，对于客观环境影响的原因，人们需要采取“修订项目成本控制标准”的措施；对于主观努力不够的原因，人们需要进一步“分析项目成本偏差原因”，然后有针对性地“采取纠偏措施”。具体讨论如下。

(1)修订项目成本控制标准。当项目成本控制偏差是客观环境造成时，人们只能采取“修订项目成本控制标准”的应对措施。这种修订需要考虑的是，由此是否可以获得更大的项目价值，只有这样人们才能考虑提高项目成本控制标准的做法。

(2)采取项目成本纠偏措施。这主要涉及三方面的工作：其一是选出最佳的纠偏措施方案，因为会有多种纠偏方案可供选择；其二是充分考虑纠偏措施的关联影响，因为只要采取纠偏措施就会对项目各方面造成影响；其三是如何消除人们对纠偏措施的抵触，因为任何纠偏措施都会引起项目利益格局的改变而导致某些人的反对或抵触。

(3)重新开始项目成本控制循环。在采取项目成本控制纠偏措施之后，项目成本控制过程就结束了，接下来人们需要开始新一轮的项目成本控制过程。所以项目成本控制工作在完成了上述控制工作后，就需进入新的项目成本控制循环，一直循环往复到整个组织的项目和项目成本目标与计划得以实现为止。

另外，这种项目成本控制的“纠偏措施”的实质是一种项目变更，这包括项目活动实施方法的变更、项目实施所需资源种类的变更、项目活动所需资源配置的变更等。有关项目成本控制方面的变更内容、变更程序、变更方法等将在下一章详细讨论。