在项目实现过程中会涉及众多不同的项目利益主体，包括项目业主、项目承包商、项目设计方、项目供应商、项目的政府主管部门以及项目所在社区等^[1]。这些不同的项目相关利益主体一方面会为开展和实施项目而合作，另一方面由于他们各自的项目任务与利益的不同也会出现冲突和博弈。如果在项目实施过程中项目相关利益主体因利益冲突而发生各种博弈行为，就会导致项目成本发生变化。所以这就要求人们在项目成本管理中必须协调好他们之间的利益和关系，从而使他们构成一个全面合作的团队(即项目全团队)，并通过这个项目全团队的共同努力去实现项目成本管理的既定目标。因此这就需要有一套项目全团队成本集成管理的方法，这是一套专门用于使项目全团队能够团结合作和积极协调去开展项目成本集成管理的方法。

(一)项目全团队的成本与价值传递原理

人们认为，在一个项目全团队的成员中，项目业主是投资项目的一方；而其他全团队成员都是项目实施过程中各种项目所需商品或服务的提供者，他们通过提供某种商品或服务而获取收益。例如，在软件开发项目中，开发方为业主提供软件开发服务；在建设项目中，设计单位提供的是建筑设计服务，承包商提供的是建筑施工服务，监理工程师提供的是工程建设质量保障服务，造价工程师提供的是工程成本确定与控制的服务等。这些为项目提供商品或服务的相关利益主体多以合同方式与项目业主形成既定的合同关系，而项目所有合同的实施都会牵扯项目相关利益主体的利益，所以他们必须合作管好项目成本。

实际上，项目全体相关利益主体在项目成本和价值方面都存在合作与博弈的问题，项目商品或服务的采购者和项目商品或服务的提供者通过合同来保护自己的利益，确保相互合作和限制“恶性博弈”。首先，他们通过这些项目合同使得项目所需商品和服务的买卖双方各自去履行项目合同的权利和义务；其次，他们根据合同确定了项目所需商品和服务买卖双方各自应获得的项目价值和应承担的项目成本。这就使得项目所有相关利益主体在项目价值和成本管理方面必须开展分工与合作。这种项目全体相关利益主体在价值和成本管理方面的合作，以及项目价值与成本的传递机制可由公式3-7给出示意。

其中：Vo是项目业主获得的价值，Fo是项目业主得到的功能，Co是项目业主付出的成本，Vc是总包商获得的价值，Cc是总包商付出的成本，Vsc是分包商获得的价值，Fsc是分包商实现的功能，Csc是分包商付出的成本，Vss是供应商获得的价值，Fss是供应商提供的功能，Css是供应商付出的成本，...代表其他方面相关利益主体价值、功能和成本的省略。

公式3-7给出了项目价值与成本的传递公式，其中任一环节若出现(V-C)＜0的情况，整个项目价值和成本传递链条就破坏了，整个项目价值就无法实现(即整个项目就无法完成了)。所以项目成本管理不能仅仅由项目相关利益主体各自独立或孤立地去进行，那样就会因为人们之间的“零和博弈”而造成项目成本和价值的损失，所以人们必须建立和使用项目全团队成本集成管理的方法去做好项目全团队成本与价值的管理。

(二)项目全团队“零和博弈”的成本分析(www.daowen.com)

在上面提到的所谓“零和博弈”中，项目商品或服务合同的买方总是希望“少花钱多办事”(即在获得满意的项目所需商品或服务的前提下能够尽量减少自己的成本支出)；而项目商品或服务合同的卖方总是希望“多拿钱少干活”(即在获得足够的项目收益的前提下尽可能地降低提供项目商品或服务的成本和花费)。但是任何项目都不太可能出现项目商品或服务买卖双方都能实现“使用最小成本去获得最大价值”的情况，因为公式3-7告诉人们，任何项目的价值和成本都是在项目全体相关利益主体之间传递和分配的，项目任何一方所获价值的增加都会导致其他人的价值损失或成本升高，所以这是一种“零和博弈”。

例如，在工程建设项目中，业主会通过邀请或公开招投标的方式在获得所需商品或服务的前提下尽量让投标最低价者中标以节约成本，但是项目商品或服务的提供者在中标以后则会利用自己的专业优势去为自己争取更多的利益。因此，实际上只有当项目全体相关利益主体按照公式3-7中的思想去开展项目成本与价值的全团队集成管理时，才会从项目全团队立场出发去实现“项目价值最大化和项目价值分配合理化”，即通过项目成本与价值集成管理的方法去使项目全团队都能够从中获益，因为这种方法消除了项目商品或服务买卖双方采用“霸王条款合同”或“偷工减料做法”去“损人利己”的可能性和必要性。

因为采用项目全团队成本集成管理的方法，可以使项目全体相关利益主体共同合作去开展项目成本与价值的实现和分配，他们通过共同谋求项目价值的最大化和项目价值分配的合理化去实现“共赢”和“多赢”的效果。因为项目商品或服务的买卖双方可以通过共同合作和集成管理去消灭不必要的项目资源浪费，去更高效和更科学地开展项目价值的实现和分配，从而全面降低项目成本和提升项目价值，并让大家分享项目成本降低和价值增加所带来的好处。这就是项目全团队成本集成管理方法的理论基础，也是人们必须开展项目全团队成本集成管理的理由所在，因为只有这样，才会使项目全团队中的每个成员都受益。

(三)项目全团队成本集成管理的方法

这种项目全团队成本集成管理的方法首先要在项目所需商品或服务的买卖双方之间，在既有合同基础之上进一步建立一种合作伙伴式的关系，这种合作伙伴关系能够确保通过双方合作开展项目成本管理获得并合理分配收益。有了项目全团队成本集成管理的方法，项目全体相关利益主体就可以共同合作去降低项目成本和增加项目价值，并合理分享大家合作所实现的项目价值最大化的好处。实际上，这种项目全团队成本集成管理的合作与分享机制可以使用下面的图3-6给出示意，其中的详细做法将在后续章节中展开讨论。

图3-6 项目全团队的合同关系与合作伙伴关系示意图

由图3-6可见，项目全团队成本集成管理的关键有两个方面：其一是根据项目合同严格规定项目所需商品或服务买卖双方的权利和义务，其二是借助合作伙伴关系使项目相关利益主体能够很好地通过合作去实现项目价值的最大化和项目价值分配的合理化。所以这套方法实质上属于项目组织管理的方法，是一种实现项目成本与价值科学管理的组织保障方法。因为这是建立在项目全团队成员的合作伙伴关系基础之上的项目成本管理方法，它改变了项目商品或服务买卖双方之间原来只有合同关系以及由此导致的利益冲突，改进了项目全团队成员间的合作，改善了项目全团队成员间的信息沟通与协调。