项目实现过程与一般的日常生产运营过程最大的不同是，日常运营通常是在相对可控和相对确定的内部环境下进行的，而项目实现过程则是在相对不确定和存在许多风险因素的外部环境和条件下进行的。其中，影响项目成本主要的风险因素是项目外部环境的变动因素，像通货膨胀、自然环境、技术环境等。因为这些项目外部环境所具有的较大不确定性都有给项目带来一定损失或机遇的可能性，从而使项目成本以及价值发生超出人们预期的变化，这就包括造成项目成本严重超支的可能性，因此人们还必须开展项目全风险成本集成管理，所以就需要有项目全风险成本集成管理的方法。

(一)项目全风险成本的内涵和成因

由于项目不确定性因素的存在和它们对项目成本的影响，人们必须将项目成本分为三类：第一类是确定性的项目成本(其发生概率P=1)，人们不仅知道这种成本是确定会发生的，并且知道这种成本发生数额的大小；第二类是风险性的项目成本(其发生概率P＜1)，人们只知道这部分成本有几种发生的可能以及每种情况发生的概率分布情况，但是人们不能肯定它是否会发生；第三类是完全不确定性的成本(其发生概率P=?)，人们对这部分成本既不知道其是否会发生，也不知道其发生的概率分布情况。项目成本的全面集成管理方法所要集成管理的就是项目这三种不同性质的成本，因为正是项目这三部分不同性质的成本的组合构成了项目的完全成本。

导致项目成本不确定性的主要原因涉及三个方面：其一是项目活动本身存在的不确定性，其二是项目活动规模及其所消耗与占用资源数量方面的不确定性，其三是项目所消耗与占用资源价格的不确定性。对于它们的详细说明如下。

1.项目活动本身的不确定性

这是指在项目实现全过程中，有些项目活动可能会发生也可能不发生。如某建设项目如果遇上雨天则项目室外施工就要停工，甚至可能需要组织人们排除雨水，但如果不下雨就不需要停工和组织排水。虽然人们在安排建设项目施工计划时有气象资料做参考，但气象资料给出的也只是降雨可能性或叫概率(即气象预报的降水概率)，所以是否下雨是不确定的，因此项目停工或排水活动也是不确定的。这种项目活动的不确定性会直接转化成项目成本的不确定性，所以这是造成项目成本不确定性的根本原因之一。

2.项目活动规模及资源数量的不确定性

这是指在项目实施过程中，有些项目活动的规模及其消耗和占用资源的数量会发生变化。如在建设项目地基开挖过程中实际地质情况与地质勘查资料报告不一致，则地基开挖的工作量就会发生变化，从而所消耗与占用的资源数量就会变化，结果也会导致项目成本的不确定事件发生。虽然人们事前会有地质勘探资料，但是地质勘探的方法是一种抽样调查的方法，所以其调查结果只是一种相对可信的统计分析和专业数据资料，而这本身就存在着一定的不确定性，所以这也是造成项目成本不确定性的根源之一。

3.项目活动所消耗和占用资源价格的不确定性

这是指在项目实现全过程中，项目活动所消耗和占用资源的价格同样会发生波动和变化，从而造成项目成本的不确定性。如项目所需的进口材料或设备会因汇率的变化而发生价格波动，从而带来不确定性的成本(财务会计中将它称为“汇兑损益”)。同样，虽然人们可以对项目全过程活动中所消耗与占用资源的价格进行种种事前的预测，但是通常这种预测也都是对项目所需资源价格变动范围及其发生概率的预测，实际上人们是无法控制项目所需各种资源的市场价格发展变化的。由于项目活动所消耗与占用资源价格的不确定性会直接造成项目成本的波动与变化，所以这也是项目成本不确定性的主要根源之一。

(二)项目风险性成本的发展与变化分析

随着项目实施的逐步开展，有关项目的信息会不断增加，项目环境与条件的各种不确定性会逐渐降低，所以项目的不确定性成本会逐步从最初的完全不确定性成本(其发生概率P=?)转变为风险性成本(其发生概率P＜1)，然后进一步转变成确定性成本(其发生概率P=1)。这使得人们对项目不确定性成本的认识水平随着项目的实施而不断提高，最终到项目结束时所有的项目不确定性成本都将转化成确定性的成本。有关项目风险性成本的这种发展与变化的情况和结果，图3-5给出了示意。(www.daowen.com)

由图3-5可以看出，三种不同确定性的项目成本最终都变成了确定性的成本(项目结束时的成本就是“木已成舟”了)。其中，项目确定性成本在项目起点时概率几乎接近100%(P=1)，因为实际的项目成本中很少有概率真为100%的，只是人们将概率接近100%的成本视为确定性成本而已。但是项目风险性成本在项目起点时概率较低，而项目完全不确定性成本在项目起点时概率为零(这种情况也很少)，可是随着项目的展开和发展变化，这两种项目成本的发生概率(确定性)在不断上升，直到在项目终点处都变成确定性的了。

图3-5 项目成本的不确定性及其变化示意图

(三)项目全风险成本集成管理的方法

根据上述分析可知，项目成本的不确定性是绝对的，而其确定性是相对的。虽然在实际工作中，人们对这些项目成本的不确定性和风险性可以作各种各样的简化处理，但是项目成本的不确定性和风险性是客观存在的。

1.项目全风险成本集成管理方法的模型

这种项目全风险成本集成管理的方法可以使用下面的公式3-6给出示意。

其中：RICM表示项目全风险成本集成管理，CC表示确定性的项目成本，RC表示风险性的项目成本，UC表示完全不确定性的项目成本，f表示项目这三种不同确定性成本之间的相互转化关系。

由公式3-6可知，人们在项目的全风险成本管理中必须同时考虑对项目的确定性成本、项目的风险性成本和项目的完全不确定性成本的全面集成的管理。人们不能仅仅是对项目确定性成本进行单一管理，以往正是这种片面而单一的项目成本管理使得我国许多工程项目都出现了严重的“超预算”问题。因此这套项目全风险成本集成管理方法才是在项目全过程中集成管理好项目三种不同确定性的成本，最终实现项目成本管理目标的正确方法。

2.项目全风险成本集成管理方法的内涵

使用上述项目全风险成本集成管理的方法去实现对项目全风险成本的管理，首先最根本的任务是要分析、识别、度量和确定出项目中存在的各种风险，然后使用项目风险成本的确定方法去确定出项目的三种不同风险性的成本。其次，人们要通过控制各种项目风险事件的发生与发展，去直接或间接地控制项目的全风险成本。另外，还要开展对包括项目风险性成本和不可预见费等在内的各种项目风险性成本管理储备的确定和控制，从而实现整个项目的全面成本管理目标。因此，项目全风险成本管理的方法就需要包括两个方面的具体方法：其一是分析、识别和度量项目风险性事件与风险性成本的方法，其二是对项目风险事件的发生与发展进程的控制方法。这两个方面的具体方法都属于项目全风险成本管理方法的内涵。另外，人们还需要借助项目风险去设法扩大项目价值，即努力利用项目各种不确定性去提升项目的价值，这个方面的具体方法也属于项目全风险成本管理方法的内涵。