H公司员工胜任力上级评价问卷（见附录9）。为避免胜任力自评中的社会称许性效应，使评价结果更为客观可靠，本次胜任力调查采用他评方式，由部门经理按照其长期观察的结果，对本部门员工进行胜任力具备程度的等级评定。

问卷项目内容为通用胜任力名称，之所以没有采用胜任力的行为量表，是考虑到每个部门经理要对手下多名员工进行评价，如果采用行为量表，则项目数过多，部门经理的评价工作量会比较大，可能会影响其评价真实性。

使用概念性的、抽象的词语如“成就导向”“创新”等用来测量个体的真实表现，容易使评价人做出趋中反应，导致评价结果不准确，为了避免这一情况，编制了《H公司员工胜任力调查的胜任力界定及行为说明》（见附录10），对各项胜任力进行界定和行为描述，以指导各个部门经理对手下员工做出客观真实评价。(www.daowen.com)

该问卷采用Likert 5点量表回答，从“1—极不具备”到“5—非常具备”。同时对部门员工专业对口程度进行评价，分别为“1—完全不对口”“2—不太对口”“3—比较对口”“4—完全对口”。

H公司2008年年中绩效考核数据。该公司提供了2008年度的年中KPI考核纪录。KPI评价源有：部门负责人、项目负责人、公司人力资源部门以及分管部门的中层管理者。其中部门不同，其KPI采用的指标也不同。总体来说，各个部门的绩效评价包括三类指标：一是综合表现，如专业理论知识、团队合作、部门氛围等；二是工作能力，如完成工作任务的完成质量、数量、速度等；三是承担的责任，指对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。最后的综合考核结果分为四级，分别为优秀、良好、一般、较差，本次研究中分别赋值为4、3、2、1。