（1）访谈前准备

①形成访谈小组。访谈小组主要由研究者本人和两名已学完心理学专业硕士学位全部课程的学员组成，主要工作是进行访谈和访谈后编码等工作。

②培训访谈小组成员。一般来说，经过培训的访谈者对访谈文本的评分比没有经过培训的访谈者更可信（Comway et al.1995，王叶毅等，1998）。在正式访谈前经过三次培训，一是由武汉某企业人力资源部门经理介绍企业选人用人政策、方法、机制、存在问题；二是学习Spencer胜任特征编码手册，熟悉各项胜任特征的界定、行为等级，三是学习BEI访谈技术以及文本编码技术等。

③设计访谈提纲。BEI访谈法通过一系列“什么”“怎么样”“为什么”等问题关注完整的行为事件，并收集访谈对象在这些代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。BEI访谈法关注访谈对象如何处理已经发生的事件，并评价在此事件处理过程中表现出的胜任特征，以此推测其在未来工作中的行为表现。在BEI访谈过程中遵循STAR原则，即要求访谈对象详细描述事件发生的情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result），典型问题是请访谈对象谈谈自己“最成功的3件事”和“最失败的3件事”，要求详细描述事件发生原因、过程、涉及人物、范围、结果和影响以及访谈对象的感受。这种结构化的访谈比非结构化访谈，效度更高（Wiesner ＆ Cronshaw，1988；Marchese ＆ Muchinsky，1993）。

表4-3　BEI访谈STAR原则示例

根据这一原则，编写了访谈提纲，以此来把握访谈的方向与节奏（见附录2）。访谈提纲由访谈目的和要求、保密承诺、结构化访谈问题组成，例如要求访谈对象说出“在工作中经历过的3件比较成功（或比较满意）的事情，越详细越好。”要求访谈对象回答“这是怎么一件事，发生的时间？是怎样发生或引起的，或者说导致这件事发生的直接与间接原因是什么？与哪些人有关或需要哪些人帮助配合（不必说出他们的姓名），参与者是如何做的？为什么那样去做？那样做的结果是怎样的？您感到困难的是什么，自己当时的想法或感觉是怎样，是什么原因使您产生类似的想法，您是怎么认识和解决的，又是如何去克服困难实现自己目标的？在事件过程中有无什么波折？最后结果如何？产生了什么样的影响？您对此结果有什么感受？”等问题。

④预访谈。在正式的行为事件访谈之前，访谈小组成员根据访谈提纲进行了预访谈，目的是让小组成员熟悉BEI访谈技术，了解录音文本的逐字录入和编码，以达到从BEI文本中提供的行为中准确识别胜任特征。

预访谈后，访谈录音整理成逐字文本，对照Spencer胜任特征编码词典，访谈小组成员分别独立对逐字稿进行胜任特征行为的提炼和编码，如有编码不一致，则共同讨论，在需要时对编码手册进行修订和补充，最后达成一致。

（2）访谈企业取样

根据以下标准进行企业取样：

①企业经营状况良好。一个经营状况良好的企业才真正有可能吸引人才、留住人才，在这样的企业取样，样本具代表性的概率较高。一个经营状况不良的企业，较少地有完善的人力资源管理，难以留住人才，员工录用可能有较大的偶然性和随机性，因此很难符合取样标准。

②企业有较多的知识型员工。作为一个管理工具，胜任特征模型有助于帮助企业更好地发挥人才之能，实现组织目标。它的研究对象早期限于企业管理者，后来逐渐涉及不同组织不同群体的人员，如研发人员、销售人员等，开发难度和成本以及其建立目的，决定了这一工具的开发针对人群是企业核心员工。本次研究目的之一在于为高校职业辅导提供依据，因此把研究目标人群定位在知识员工。

③企业有较为完整、规范的绩效考核制度和体系。绩优组是否是真正的绩优，是BEI访谈结果有效性的前提，因此要求企业有比较科学、客观、完整的绩效考核体系，以保证访谈对象能够满足研究要求。

④为保证样本尽可能真实地代表我国企业，访谈研究对象所在企业应包括不同的企业性质、规模、行业和地区。在企业性质上，包括了国有企业、民营企业和三资企业；在企业规模上，包括大中小型企业；企业所在行业涵盖了电子、化工、通讯、电力维护、机械制造、医药、进出口贸易、石油、计算机服务及软件等；企业所在地区包括经济水平和市场化程度发展不同的地区，以保证样本有较好的代表性，本次研究取样来自上海、广东、浙江、福建、山东、湖北、河南、陕西、山西等。(www.daowen.com)

（3）访谈对象取样

胜任特征模型的一个特征是能够区分出绩效优秀者和绩效一般者，因此，定义出合适的绩效标准是成功建立胜任特征模型的重要因素，影响着胜任力模型的效度。绩效标准一定要有鉴别性，才能够保证得到的模型能够真正区分出工作中所需要的胜任特征。

通常可采用工作分析和专家法等来确定绩效标准。工作分析法为采用工作分析的各种工具和方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家法是由专家小组就某岗位的任务、职责和绩效标准进行分析讨论，最后得出绩效标准，专家小组通常由管理者、人力资源管理负责人和研究人员组成。

本次研究希望建立通用模型，研究对象来自不同行业的不同组织，不同职位和职类，组织由于自身发展状况、目标等不同而有着异于其它组织的绩效标准，不可能采取统一的客观绩效指标，这意味着工作分析法和专家法可能都不适合。

虽然客观或称硬性的绩效指标是最为理想的绩效标准，但如果数据难以获得，则来自上级、同事等的评价也具有良好效度（Kane，1978；Boyatzis，1982；Spencer ＆ Spencer，1993）。因此，本次研究采用了上级提名法，即由上级直接按照该组织的绩效标准提名绩效优秀者和绩效一般者。上级提名法简单而有效，虽有一定主观性，但简便可行。本次研究中访谈对象由样本组织的董事长、总经理、人力资源总监或部门主管根据提名标准，推荐绩优员工和一般员工各一名。

胜任特征模型建立的关键在于数据收集，数据准确性来自于样本的选取。这些样本必须能够代表真正的高绩效员工，只有这样的访谈对象才能表现出工作真正需要的素质，那些最优秀的员工才是能够提供最确切数据的被试（Gilbert，1996；Kelley＆Caplan，1993）。因此，一般要求组织推荐该组织中最为优秀的员工组成绩优组访谈对象。

在访谈对象的获得过程中，遵守可获得性原则，要求企业有关人员推荐自己了解其绩效情况的员工，如果委托组织的经营者、总经理、人力资源总监提名，则要求他们根据提名标准，推荐中高层管理人员接受访谈；如果委托部门主管提名，则要求他们推荐自己最为熟悉的本部门员工为访谈对象。

在企业性质差异较大的情况下，设计了大致的提名标准，根据标准选择合适的访谈对象。提名标准包括：①大专或以上学历（知识型员工）；②有较强的语言表达能力（行为事件访谈法要求访谈对象能够把自己所做的事情表达清楚，如果语言表达能力不强，可能对BEI访谈的效果有影响）；③年龄一般不超过40岁（高层管理者不受这一条件限制）；④按照该组织的绩效评价标准，绩优被试选择绩效情况位于该组织前10％的员工，并且这一员工近三年有一次或一次以上职位提升。除此之外，尽量使绩优组被试和普通组被试在其它方面相匹配，要求同一组织里推荐的绩优员工和普通员工，最好有较为相同的人口学背景，如处于相同年龄段、在该公司的服务年限大致相同、相同性别、相似的专业对口情况和学历背景等。

要构建胜任力模型，不仅要保证所收集到的数据可靠有用，而且要保证收集到的数据具有代表性，进行数据收集的规模和质量是非常重要的考虑因素。Spencer认为，使用BEI法建立胜任特征模型，至少需要20名访谈被试，其中绩优组12名，普通组8名，才能进行卡方检验和方差分析。另外，采访人群的质量也非常重要。为了保证样本能够尽可能地代表整体，一般应包括不同的地理位置、工作的任期、性别、年龄、级别和绩效。本次访谈对象来自武汉、深圳、广州、佛山、中山、厦门、杭州、郑州、济南、太原等地的企业，访谈对象情况见表4-4。

为减小访谈误差，尤其是访谈者造成的偏差，访谈使用双盲设计，即访谈者不知道访谈对象是绩优员工或普通员工，访谈对象也不了解有优秀和普通的划分。在访谈前，访谈者向访谈对象推荐者说明这一点，告知是为了得到更为客观的访谈数据，访谈结束，再告知谁是绩优和普通。在整个访谈研究过程中，访谈对象推荐者都能够在这一点上按照要求来做，这是访谈结果较为客观可靠的原因之一。

访谈背景资料收集。在访谈前要大致了解组织信息，如组织结构，组织的发展历史，组织的现状，组织性质以及目前所面临的问题，组织的业务流程，组织的产品以及服务、组织文化等；了解访谈对象的职责、工作内容和流程。

表4-4　访谈对象基本情况

注：根据《2003年国务院国有资产监督管理国务院国有资产监督管理委员会办公厅关于在财务统计工作中执行新的企业规模划分标准的通知》中的《统计上大中小型企业划分标准》，对样本企业进行规模划分。

在访谈前与被试预约两小时的访谈时间，由访谈对象确定访谈地点，一般都在访谈对象的办公室或企业会议室。访谈开始前，告知研究目的，并呈现访谈知情协议书，由访谈对象决定是否接受访谈（见附录3）。整个过程全程录音，并在录音前征得访谈对象的同意。每个访谈对象的访谈时间控制在1.5小时左右，实际访谈录音时间最短64分钟，最长118分钟。