胜任力模型建构（Competency modeling）的最早实践在1973年，McClelland为美国政府选拔外交官时使用BEI法，以优秀外交官和一般表现的外交官为研究对象，要求他们对工作情境中经历的成功和不成功的重要事件进行详细叙述，分析其内容，找到一系列优秀外交官所具有的胜任力特征，建立了第一个胜任力模型。其后的胜任力模型建模大多遵循着McClelland创立的这一思路方法。

胜任力建模有多种途径，根据具体建模目的和实施条件而可以有不同选择，最为典型的模型建立方法是McBer公司开发的工作胜任力评鉴法（Job Competence Assessment Method，JCAM），也称作经典设计法（Boyatzis，1982），除此之外，还有简易胜任力模型法（Spencer ＆ Spencer，1993）、单一工作胜任力模型法（Spencer＆Spencer，1993；Mansfield，1996），以及Mansfield（1996）提出的核心胜任力模型法和整合式胜任力模型法等（Anne，2005）。

（1）JCAM或经典设计法通常包含6个步骤，见图2-3。

图2-3　胜任力建模的工作胜任力评鉴法JCAM

第一步，定义绩效标准。采用客观指标来定义绩效指标是最理想的做法，比如管理者所管辖部门的利润和收益，销售人员的销售业绩，研究者发表论文的数量等。如果客观指标难以获得时，也可以使用上级、同级、下属或客户的提名和评价。

第二步，确定优秀组和普通组样本。根据绩效标准，找到不同绩效表现的成员。通常要求20人以上，优秀组略多于普通组。

第三步，收集数据。收集数据的方法大体可以分为以下六种：①行为事件访谈法；②专家法；③问卷调查法；④专家系统；⑤任务分析；⑥直接观察。其中最受推崇的便是行为事件访谈法。

第四步，数据分析和模型建立。通过对收集到的信息的分析，确认优秀组和普通组在哪些胜任力上存在差异，这一过程叫做生成假设（hypothesis generation），也叫主题分析（thematic analysis）。如果是BEI法取得的数据，则通常由两名或者两名以上受过训练的分析员分别对数据进行分析，经过反复编码，使编码者之间达到高度的一致性。

优秀组和普通组存在差异的胜任特征构成优秀胜任力模型（superior level），优秀组和普通组共有的所有胜任特征构成一般胜任力模型（generic model）。最后将编码词典进行整理，内容包括对胜任特征的定义、评价的标尺、示例说明等。

第五步，检验模型。模型检验包括三种方法：①交叉效度：重新选择新的样本进行行为事件访谈，看原先获得的胜任特征模型是否依然适用；②结构效度：通过测量工具检验在第二个新的样本中原先获得的胜任特征模型是否适用；③预测效度：通过该胜任特征模型挑选一些人，经过一段时间之后，看他们实际的表现是否如胜任特征模型预测的一样优秀或普通。(www.daowen.com)

最后是在HR实践中应用模型。

（2）专家法主导的简易胜任力建模法

专家法主导的简易胜任力模型法是为了简化典型胜任力模型的发展时间与流程（Spencer，1993），由HR专家、绩优者、主管等共同组成专家评价团队，使用脑力激荡、填写胜任力需求问卷和应用专家系统等，对胜任力模型达成共识，再进行关键事件访谈，并经专家检验后完成模型构建，如图2-4所示。

图2-4　专家法主导的简易胜任力建模法

第一步，通常由有经验的人力资源工作人员、管理者以及优秀绩效表现者组成专家组。第二步，进行意见及数据收集。由专家组确认关键工作职责，绩效衡量指标，以及普通员工的基准胜任力（threshold level）和优秀员工的优秀胜任特征（superior level）。还可以辅以BEI法等其他获取信息的方法。第三步，分析数据，建立胜任力模型。第四步，检验模型。由专家直接对另外一组优秀组和普通组成员在各个胜任特征上的表现进行评定，检验优秀组成员是否得分高于普通组。

这种方法能在短时间内提供实用的信息，但是较缺乏胜任力评估的完整性，适合次关键性岗位的胜任力分析，以及适合于工作内容较为程式化的岗位。

（3）单一工作胜任力建模法

这是为岗位人员过少而无法使用其它方法而发展起来的建模方法。从确立重要工作开始，通过对岗位工作人员，或其上级主管、客户、下级进行访谈、焦点团体小组、直接观察等方法来收集数据，经过分析后形成胜任力模型。一般包括10-20个胜任特征，并对每一胜任特征进行行为描述，包括绩优者“做些什么”和“如何达成绩效”。这种建模方法也可以和简易胜任力建模法结合起来。

（4）核心胜任力建模法

核心胜任力建模法是从众多的工作中建立其共同的胜任力模型，第一步骤就是决定总体，例如所有管理者，接着会从已建立的胜任力模型和文献数据中收集相关资料，分析并建立胜任力模型。最后由高层管理者对模型进行修改，以保证符合企业使命、价值观和组织文化。这是一种价值取向的建模方法，不注重能力取向，通常没有胜任力模型所具有的鉴别功能，不适于员工甄选。