曾经，大众市场一直在向消费者传递追求流行，和他人拥有相同产品的观念。无数大品牌的优势便是为所有用户提供无差别的服务与体验，开始规模化发展。然而，随着人工智能的出现，消费者开始倾向于个性化的产品和体验，开始追求“独一无二”，这让原本提供无差别服务的企业顿时陷入危机。

当规模化从优势转变为劣势，从提高企业估值变成阻碍企业估值的时候，企业就要思考曾经的规模化是否还适合新时代下的发展，是否还能为企业的估值添砖加瓦。

在以前的市场中，规模化为企业带来了显著的竞争优势，它帮助企业降低了发展成本，在行业中搭建起了壁垒。市场见证了无数大型企业的诞生。但如今多变且残酷的市场让这些曾经看似无比强大的企业逐渐被削弱，甚至最终消失。柯达、摩托罗拉的倒下就是很好的例子。

作家凯文·马尼与风险资本家赫曼特·塔内加在合著的《去规模化》一书中对行业大势做出了预期，消费者市场的转变是其中一环。这并非是初创企业在妨碍老牌企业，而是人工智能与其催生的技术浪潮，使得高度专注的小型创新企业能够与传统的老牌规模经济企业进行有力抗衡，他们称之为“去规模化”。

在规模化的固化思维下，无数企业在面对去规模化时都不知所措，目睹有的规模化企业倒下，有的去规模化企业重整旗鼓。在去规模化的驱动下，企业将毫无优势的“触手”砍去，留下最具有竞争力的部分，然后以与众不同的服务满足用户需求，重新夺得市场。

美国的Stitch Fix正是去规模化成功的一大代表。通过去规模化，Stitch Fix在6年时间内估值40亿美元，2019财年第三季营业收入为11.45亿美元。

传统电商为用户提供了一个存有海量商品的仓库，用户可以通过搜索等方式找到自己所需要的商品，但Stitch Fix却剑走偏锋，根据与用户约定好的周期为其邮寄商品，如果对邮寄的商品都不喜欢，用户可以免费退回给Stitch Fix。

那么，Stitch Fix敢如此做的底气来自何处，它的制胜之道又是什么呢？同样是卖服装，Stitch Fix为什么可以做到高盈利、高估值呢？

许多用户在购买衣服的时候都会有选择困难症，不知道自己更喜欢哪一件，应该选择哪一件。Stitch Fix抓住了用户这一心理，剑走偏锋，选择了不同于其他企业的去规模化。

Stitch Fix在用户注册的时候会对用户的体型、穿衣偏好和经常活动的场所进行调查，同时会邀请用户登记Linkedin、Instagram等社交账号，从中深度挖掘用户的穿衣喜好，丰富用户标签，建立对用户的基本认知。

Stitch Fix会给每个用户从不同维度打上丰富的标签，有时会多达150个，通过机器算法和专业人工挑选两道工序，在大量造型师做出专业判断之后，向用户定期邮寄5件衣服，并附上搭配方法。Stitch Fix的商品推荐准确度高达90%以上。

最初，Stitch Fix只涉及女装，后来经过探索之后开始涉足男士服装、鞋子以及配件等品类，品类的丰富度得到极大的提升。在供应链中，Stitch Fix已有700多个合作品牌，他们可以称之为独家品牌，因为这些品牌大多会为Stitch Fix的用户进行定制化设计和生产。(www.daowen.com)

Stitch Fix的高营收和高估值主要是源自于它的去规模化，对用户的专业化设计，定向性销售，让用户从中享受到独一无二的服务和体验。

作为一个在激烈的市场竞争中生存下来并实现高估值的企业，Stitch Fix对整个电商行业以及新零售都有着很大的启示。Stitch Fix虽然在前期发展远不如亚马逊快，但这正是它未来所要走的路，在追求个性化、追求独特价值体验的道路上拒绝规模化，始终坚持企业的去规模化发展。

当企业发展到一定程度，多就是少，企业若是盲目扩大分类和项目，在同等资源下，每个分类和项目得到的资源必然会因此受限，最终产出的成果沦为平庸。如今，随着去规模化这一趋势的持续发展，规模化优势正在逐渐失色，不论是谁都要顺势做出调整。

去规模化的发展，会让产品迭代升级变得更为快速，用户群体更为精准，市场需求更为明确，最终实现企业估值的稳步提升。而针对企业去规模化，有三点可以借鉴。

首先，由点组成面。大部分企业在成立初期都会将目光集中在一个利润点上，做到心无旁骛，实现盈利。但随着用户的需求增多，无数蓝海纷纷涌现在市场，企业认为“广撒网”才能“捞大鱼”，开始了齐头并进的开拓之路。企业看似有了更多的利润点，但实际上企业已经成为艰难运作甚至随时可能会崩坏的机器。

想要实现去规模化，企业就应该学会让自己变成一个有无数点所组成的面。点是每一个“小公司”，而面则是所有点组成的“综合体”。每一个“小公司”都负责自己分内的事，以“综合体”为中心开始运作，力求做到术业有专攻。

其次，寻找合作联盟。不论是哪家企业，都无法兼顾所有方面，就像是苹果公司也会选择将产品制造外包。所以，企业不要认为自己可以面面俱到，独立运作只会加大企业的负担。企业应该学会寻找合作联盟，通过资源和信息共享形成强大的市场竞争力，抵消自身的规模化不经济，最终实现合作方的共同获利。

此外，企业还应该拓宽发展空间，加速线上线下的品牌合作，实现从单一营销到多元营销的转化，逐渐搭建起适合自身发展的营销体系，提高企业的盈利和估值。

最后，转变为平台。当企业发展到一定阶段，就应该摆脱毫无节制的规模化，将自己转变为一个可以承载更多商业模式和营销体系的平台。转变为平台的基础便是先将组织结构去规模化。在组织结构去规模化的过程中，让平级化和外包型组织取代原本偏向僵化的部门，减少公司的层次，让决策层与高层的距离更近，实现灵活管理。

将组织结构去规模化之后，企业还要将目光放在加快商务电子化上。通过商务电子化帮助企业强化产品流、资金流和信息流的集成管理，提高企业的运作效率，为企业发展扩大增加空间。

在去规模化的新时代，如果企业的目标明确，将用户体验放在企业发展的中心，那么在与那些对所有用户不加以区分、一视同仁的企业进行竞争时，它将会赢得更多的用户，获得高盈利和高估也会更有胜算。