现实的资本市场是残酷的，残酷到很多时候能触痛企业发展的神经，让企业从一路高歌到开始走下坡路。但资本又并不总是无情的，它可以给予企业无限的生机，但前提是企业要有盈利和估值。

盈利与估值是企业发展的目标，单纯的运营能力早已无法支持企业实现高盈利、高估值。对此，无数企业企图通过吸引更多新用户实现盈利，提升估值，但最终的结果都不尽如人意。

美国经济学家雷切海德在《哈佛商业评论》的一篇文章中说道：“对于一个企业最忠实的顾客，也是给这家企业带来最多利润的顾客。”仔细研读企业的发展史不难发现，在企业盈利中，老用户远比新用户的贡献要大。当用户不断购买同一企业的产品，企业的盈利才能持续增长，估值随之上涨。所以，企业想要实现盈利提升，便应该从提高复购率着手。

复购率衡量的是用户对同一品牌或是企业产品的重复购买次数，重复购买次数越多，说明用户对产品和服务高度认可。经过研究发现，争取一个新用户的成本是留住一个老用户的5倍。所以，企业在吸引新用户的同时，要将主要目光放在老用户身上，将复购率转化为高盈利、高估值，为企业注入新的活力与生机。

在获客成本逐渐增高的情况下，企业要想实现长期发展，绝不能只一味依靠增加营销费用。有效转化现有用户，增加留存率，提升用户的付费意愿，对各个企业来说都是不小的挑战。可以说复购率是诸多企业发展的阿喀琉斯之踵⁽¹⁾，但美国的一家企业却多年保持高复购率、高盈利的辉煌成绩。

2019年8月27日，上海一家开业仅一天的量贩店一度被买到暂停营业，在网络上从“开张被挤爆”到“投放平价茅台”持续引爆话题，可以说是刷足了存在感。而这家“落沪”第一天就有如此成就的量贩店正是Costco，它是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，同时，它还打造了一个复购率超过90%的会员体系，成为无数企业和创始人学习的标杆。

在电商为主的时代，Costco这个传统零售商可以有如此高的复购率和估值，主要是凭借着“三足鼎立”。

首先是Costco的定位。与其说Costco是一家仓储量贩店，不如说它是为人们提供生活解决方案的零售商。一般的商场，商品品类极多，就像沃尔玛的常态SKU（库存量单位）高达13万多个，基本囊括常用的生活用品。反观Costco，它的商品品类极少，SKU仅有4000个左右，但这些商品都是高频、刚需商品，极大减少了用户不必要的购物时间。

其次是Costco的物美价廉。Costco高复购率的原因之一就是商品本身卖得很便宜，就像雷军所说的那般：“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。”

Costco绕过了中间商，选择直接与生产商合作，减少中间环节的差价。此外，Costco还自建品牌，商场中有25%的商品都是它的自营品牌。一旦供应商不愿意降价，Costco随时都可以用自营品牌进行替换。从成立至今，Costco的毛利始终低于14%，与同行相比至少低10个百分点。

最后是Costco打造的会员制。最初，Costco为了抓住用户推出了会员制，但当时的人们根本无法接受先付费的购物方式，也不了解会员制。所以当时选择成为会员的用户很少，Costco的发展也因此一度受挫。(www.daowen.com)

针对这一困境，Costco开始对会员制进行改变：给精英会员返点，只要有消费，就会返消费金额的2%。除此之外，Costco还推出用户办一张会员卡还可以免费再带一张家庭卡的项目。这些措施实施之后，Costco的会员迅速增加，且第二年的续费率高达96%。

Costco为美国中产阶层提供生活解决方案：低价、高质、省心、省时，从产品质量、服务和会员体制切入，提高用户的复购率的同时也提高了企业估值。

对企业来说，依靠新用户产生的盈利能力是有限的，但当新用户通过反复购买变成老用户，企业便能获得长久的盈利和持续的发展，一是因为复购的用户成本较低，二是不断复购的产品收益较高。想要提升复购率，企业需要“两手抓”。

一手抓产品的功能体验。产品功能体验包含两个方面，一是产品的品类，二是产品的质量与服务。随着用户需求的不断增加，产品更新速度不断加快，单一产品已经无法满足用户，所以，企业想要提高复购率，不仅要把握产品的质量关，做到以“质”取胜，还要迎合市场和用户需求对产品进行扩充，让用户可以在这里选择自己所需要的最新产品。

任何形式上的商品售卖，最终卖出的都不仅是产品的实物，而是包含着内容、体验、服务和售后等价值。从这一点说，用户最直观的衡量企业的方法就是产品好不好，以及产品出了问题之后售后的速度与态度。产品质量好，出现问题之后售后态度好、速度快，那么用户在下次消费的时候会优先考虑，这也在一定程度上提高了企业复购率。

在市场中，有很多企业在最开始的时候推出一些优惠力度大的产品来吸引新用户，大量新用户也会选择去购买。但用户在使用之后发现优惠产品是降低成本后的次等品或是临期品，这样的企业只会被用户清理出局。

一手抓合理的会员体制。很多企业在产品做到一定规模之后就会开始建立自己的会员体制，一方面是为了丰富对用户的服务，另一方面则是为了提升会员的黏性。

会员体制虽然已经由来已久，但依然对用户有着很强的吸引力。常见的会员体制就是“会员卡”模式，比如亚马逊的Prime Air、京东的京东PLUS、小红书的黑卡、36氪的年卡等。“会员卡”模式对用户有着极大的吸引力，可以让用户在固定周期内享受到优惠。会员尊享活动、积分换购、会员成长体系这些合理的会员体制设计正是提高企业复购率的关键秘籍。

企业需要注意的是，一个高复购率的会员制绝不只是为了赚取用户手中的钱。那些短视企业的会员制只会让用户对其避之唯恐不及，比如办卡前对用户的各种承诺，办卡后不仅没有兑现，反而将用户晾在一边，甚至要求用户进行二次充值才能享受服务。这种行为在短期内或许能让用户充值，但时间久了，必定会被用户所抛弃，大大降低企业的复购率。

复购率既是企业发展的最大阻力，同时也是最大助力。无数企业因为低复购率盈利每况愈下，但也有无数企业因为高复购率渐入佳境。企业想要实现发展，在日益激烈的市场中占得一席之地，就要从复购率着手，以最低成本，在最短时间内实现高盈利、高估值。