1.人力资源管理体系初步建立，缺乏人力资源战略规划

虽然现在的不少民营企业对规范的组织制度建设比较重视，但是仍然采取家族式的管理方式，也即家族成员掌控着企业的决策权和经营权。家族式的管理方式给企业的人力资源管理带来一系列问题。家族式管理方式下企业的经营权和人事权基本都掌握在家族成员手中，而家族成员在用人方面通常更加强调亲戚关系，而非员工的专业素质和岗位适配性等，因此导致员工的内部晋升不稳，从而引发员工不满、企业内部的拉帮结派以及关键岗位胜任力不足等问题。

部分民营企业经营管理者关注人力资源管理的近期和短期效果，并认为人力资源投入只能给企业带来高成本，而忽略了人力资源管理产生的长期绩效，这使得很多民营企业对人力资源管理的投入进行了缩减。人力资源管理体制的不健全使其具体职能作用大大降低，不能就企业内部的人才进行有效的资源配置，对专业人才鼓励和培养的机制不健全，使企业对人才的吸引力下降，进一步导致核心人才不足、员工素质不高等问题。民营企业在人力资源管理中仅停留在表面的绩效考核及劳动力的输出中，对于员工自身能力的培养则严重缺乏，这使得员工在职过长后，会因为自身能力无法得到提升而产生厌倦情绪，非常不利于企业的创新发展和长远战略的开展^[18]。此外，民营企业在人力资源现代管理职能方面的建设仍不完善、不成熟。根据德勤的调研报告，2016年在《中国企业人力资源共享中心调研》报告中被调研的企业只有41%开展了人力资源共享中心的建设，尽管2018年被调研企业中建立人力资源共享中心已达到77%，从报告内容看事务性工作仍然是目前中国企业人力资源共享中心的重要服务范围；大部分中国企业仍然处于企业人力资源共享中心发展的初级阶段，共享服务面临标准化程度低、流程冗繁、角色不清和硬件设施差等问题^[19]。

2.培训与激励体系欠完善(www.daowen.com)

不少民营企业注重对人力资源的管理，但在人力资源的培育、开发上却做得十分不足。某些企业把人才资源的培育当作是企业运行过程中的一种投入要素，注重的是人才资源对企业的产出和贡献价值，而不是使用与开发并重，更不注重职工的培训和自我发展。与国外企业相比，中国民营企业的员工培训投入不足和培训体系有待进一步完善。以IBM公司为例，IBM公司有着出色的员工培训体系，在IBM员工培训中盛行着这样一句话：“无论你进入IBM的时候是什么颜色，经过培训，你都是蓝色。”IBM的培训课程不光针对内部员工，还面向合作伙伴、客户以及经理管理层。IBM公司为了满足不同员工的培训需求，设置了CD课程、网络学院和虚拟课堂协作学习等三种培训形式。此外IBM公司在培训项目种类设置上也兼顾了员工的职业发展以及兴趣爱好，共设置了个人发展链、自助餐式培训和长板凳计划^[20]。在中国的民营企业中，诸如腾讯、华为等企业巨头也逐渐形成了较为成熟和完善的培训体系，但中国大多数民营企业在培训体系上仍然存在诸多不足。目前不少企业为了能够吸引人才，为各个关键职位提供高薪待遇，即便如此，这些人才也未能获得股权，这种企业制度关系的制约，导致了人才的付出与回报的比例失调。同样，伴随着新经济时代也即知识经济时代的到来，从精神激励的方面看，那些掌握知识特别是核心知识的员工对高层次精神激励的需求期望值更高，他们关注更多的是工作中的成就感和满足感，以及未来的职业发展。与此形成强烈反差的是，部分企业没有意识到知识型员工的这一诉求，必然导致难以充分调动员工的积极性，这类企业大多既用不好人，也留不住人。

3.在专业人才引进和培育方面仍存在障碍

一些地区的民营企业在引进高级人才时，必须通过政府专门设立的人才交流中心，且每年交纳高额的档案代管费，无疑阻碍了高级人才的引进。不少地方要求引进的人才必须具有大学本科以上学历，人为抬高了准入门槛，阻挡了大中专毕业的应用型技术人才的进入，而这些人才也是企业急需的。