简单来说，约束理论（theory of constraint，TOC）就是一套管理理念和原则，它有助于企业识别出制约其实现目标的因素，并进一步明确实施改进的策略和方法，从而更有利于企业目标的实现。任何系统至少有一个约束条件，否则它的产出就有可能是无限的。所以要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须突破系统的限制。从另一个角度来说，如果这个限制直接约束着一个企业或组织达成目标的速率，就必须打破限制，才能以更快速的步伐在短时间内显著地提升系统的产出。

企业要打破限制，谋求更好的发展，需要从约束理论出发，找到突破点，首先要根据解决约束的流程，找出企业待解决的约束是什么以及如何改变这个约束，并确定最终要达到的标准；其次，还要建立一套完整的日常管理工具，这是成功解决约束问题的基础要求；最后，就可以在上述基础上，把TOC创造性地用于企业的运作。

TOC把企业看作一个系统，在处理事务、解决问题时更强调整体的效益，其实施的基本要点如下：

（1）企业是一个系统，它应该具有明确的目标，即在企业的生存和发展中获得更多的利润。

（2）约束包含所有的影响企业系统目标实现的因素。(www.daowen.com)

企业发展中的约束有多种形式，总体可分为物质型和非物质型。例如市场、物料、资金等是属于物质型的约束，而企业文化、管理体制、员工行为规范等是属于非物质型的约束^[34]。意大利经济学家帕累托（Pareto）研究后认为，系统中虽然存在着众多约束，但是对系统产生重大影响的通常只有少数几个，但一定存在一个^[35]。

（3）TOC理论对于企业的目标实现情况进行评价时，从有效产出、库存和运行费用三个方面进行衡量，而摒弃原有的以会计成本进行衡量的办法。TOC认为对于企业打破限制进行改进的成果评价，只能从系统的全局去考虑，而不能只考虑局部的情况。一般而言，库存投资和运行费用的控制存在限制，只有有效产出才能够实现持续的增长。

（4）鼓－缓冲－绳法（drum－buffer－rope approach，DBR）和缓冲管理法（buffer management）

TOC把主生产计划（master production schedule，MPS）比作“鼓”，并且依据瓶颈资源和能力约束资源（capacity constraint resources，CCR）的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的“鼓点”，即指挥生产的节拍；事先准备物料，可以保证在关键点和总装工序时有所缓冲，充分利用瓶颈资源以实现尽可能大的有效产出。在生产的过程中，第一道工序和其他需要控制的工作环节相互紧密联系，必须按照同一节奏控制在制品流量，才能在生产中保持均衡的物料流动。关键工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序则按照瓶颈工序的节奏来进行生产。