一般而言，管理层的经营风格及管理哲学对单位影响甚巨，虽然它并无形体，但这种无形的作用无法估量，评估者应善于从正面或负面的影响去进行评估。

（一）承接风险的态度

一般来说，管理层均在进行高风险交易。在承接风险时，有的采取积极的态度，有的则采取极端保守的态度。

主管人员是否谨慎行事，只有在详细分析方案的风险及潜在利益之后，才会采取行动。

（二）关键员工的流动

单位关键职能部门（如营运、会计、资料处理、内部审计等部门）的员工流动情况。

（1）单位管理层或负监督责任的员工的流动率是否过高。

（2）关键职位的员工是否意外辞职，或一旦申请辞职，即在很短时间内就要离开岗位。

（3）单位员工流动中是否出现无法留住财务部门主管、内部审计部门主管及一些关键职能部门的主管，如有，就应十分注意管理层中的控制问题。

（三）对重要功能的态度

管理层对资料处理、会计等重要功能的态度及其关心财务报道的可靠性及资产安全保障的程度。

（1）会计功能是否被视为非有不可或屈指可数的功能；或是被视为控制整个单位各种不同活动的枢纽。

（2）会计原则的选择是否总是挑选那些让财务报表列报收益金额最高的原则。

（3）若会计功能已作分权，营运主管是否有权决定营业报告上列示的金额而不再变动。(www.daowen.com)

（4）每个作业单位的会计人员是否也有责任向主管财务的人报告。

（5）是否能防止未经授权的人接近或使用有价值的资产，包括无形资产及资讯。

（四）主管间的互动情况

管理层与业务主管间互动的次数。当营业地点与总公司的地理位置相隔甚远时，这种互动尤为重要。

（1）管理层是否赴子公司或分支机构视察作业。

（2）是否经常召开小组会议或部门经营会议。

（五）会计政策的选择

管理层对于财务报道的态度及所采取的行动，包括对适用会计处理的争议。例如，是选用稳健的会计政策还是选用不稳健的会计政策，肯不肯揭露重要的财务讯息，是否误用会计原则，会不会变造或伪造会计记录。

（1）管理层是否过于注重列报的短期营运结果。

（2）员工是否会为达到目标而提出不当的报告，例如，销售员是否会为达成销售目标而交出一张明知下一期会被退货的订货单。

（3）经理人员是否会忽视业务的警讯。

（4）所做的会计估计是否会已达到甚至超过合理范围的极限。