人事控制的根本目的是要采取某种确保单位目前和未来都能正常经营的办法，为组织结构中各个职位配备合适的人员。人事控制不仅仅是人事部门的职责，而主要是单位主管人员的职责。主管人员所从事的计划、组织、领导和控制等项工作的职能，事事都与人员相关，人事控制是主管人员的一项决定性的职能，并且是一项决定单位成败的职能，任何领导都要正视人力资源开发的挑战，如果不有效地进行人员挑选、使用、考核与培训工作，整个单位都会变成一架腐朽的机器。

（一）选择设计

选择人员设计主要是对人员配备与人员选拔方法方面的设计。

人员配备工作应该与单位的组织结构及计划目标工作相协调一致。人员配备是一个复杂的过程，它可以作为管理人力资源的一种系统方法，如图2 3所示。

图2-3　人员配备方法图

注：1.虚线框内的组织计划至人才招聘、选拔、安置和提升是主要过程，其他主要方面是培训、培养和考核。
2.单位计划是组织计划的依据，领导与控制是人员管理的主要方法。
3.内部环境主要包括人事制度政策及报酬。

单位的任何计划都要人去贯彻执行，所以，进行人员配备必须以计划为基础。组织计划是确定人员需要量的关键，同时还应考虑任命率、年龄、健康状况等其他因素。根据单位内部和外部的人才资源状况，对主管人员需要量进行分析。招聘、选拔、安置人员，同时要做好考核工作。在人员配备过程中，应充分考虑到外部环境与内部环境的影响。尽管人员配备工作主要由人事部门和各管理层的每个主管人员来负责，但拟订人员配备计划、决定招聘范围、制定选拔程序、确定考核方法以及规划培养开发等人事政策，还是应由人事部门在单位最高管理层的直接领导下贯彻落实，如图2 4所示。

图2-4　人事供求与措施图

单位各类人员的质量（特别是各级主管人员的质量）是任何单位取得成功的最重要的决定性因素之一，选择人员（特别是选择主管人员）必然是整个管理过程中最关键的步骤之一。选择人员必须要遵循一定的步骤和使用系统的方法。要有效地选择人员：

首先，要对各职位的要求进行客观地分析，即应明确各职位应该做些什么？如何做？需要什么知识、态度和技能等？也即是要确定职务的适当范围，既不能过宽，也不能过窄；职位应包含饱和的工作量，工作对任职者具有挑战性，使他们感到自己得到了充分利用；职务应当反映所要求的工作技能，如要求主管人员应具备技术技能、人事管理技能、概括分析技能、谋划设计技能以及分析与解决问题能力等。(www.daowen.com)

其次，要对各职位的重要程度进行评价，这种评价不同于对工作成绩评价，一般使用三种方法，第一，采用“排队”比较法来确定各职位的工资标准和地位，一般是以薪金水平来表示职位差别的幅度；第二，根据职务要素进行评分来评定职位等级，即先选定几个职务要素，给它们规定权数和分值，然后以数字表示每个要素，要素主要包括所要求的教育程度、经验、智力和体力、职责和工作条件，主管职务应评定的要素是所要求的技术知识、所要解决的问题和所负职责的范围大小等；第三，采用判断时距法来评定职务价值，即通过对某个职务所承担的各项任务时的分析，来衡量判断时距的长度，如某一职位中所发生的差错很快就能暴露出来，而另一职位中的差错要很长时间才能表现出来，对后者工作的判断时距就比前者长，其职位价值也应比前者高。

再次，要明确各职位所需人员应具备的素质，除了应具备的技能以外，个人素质也很重要，如主管人员必须具备管理欲、沟通感情的能力、正直诚实及工作经验等。

最后，进行正确选择，在明确各职位所需人员的规格要求以后，即招聘、选拔人员，一般采取目标选拔法，即将职位工作目标与被选人的工作经历与技能、素质进行对照，按相符程度进行挑选，具体选拔时，应使用口头审查、审阅资料以及对智力、才能、业务、个性、熟练程度等进行测试、集体评审等。

（二）用人设计

管理之道在于借力，即任何主管人员的基本使命应借助于部属的力量，进而完成单位的整体目标。高层主管应借助于中层主管的脑力，中层主管应借助于基层主管的脑力与体力，基层主管应借助于职工的体力，现场职工应借助于本身的体力及可用的机械力，以完成各管理层的目标。管理系统为人力使用系统，再由人力系统使用机械力系统。借力的方法包括计划和控制。计划泛指所有决定未来要求部属完成的目标及采取方法的用脑过程，计划在于创新；控制泛指确保达成计划目标的措施，一为组织结构，二为人员督导。组织结构应把各人的职位层次表达清楚，把各人上下沟通的渠道明白指出，确定员工间协调及合作的中心，否则，就会失控；督导是指日常纠正指导下属行为，以期达到目标的活动，如果每一位下属能够自觉地依照上级指示行事，则无需督导。

管理是人力发展而非事务指导，只会做事而不会管人的人，不适宜做领导；各级领导均应掌握各种人事处理工作，如员工关系、客户关系、社区关系、政府关系、金融关系等，处理好内部员工关系是用好人的关键。用人之道要因才施用，使每个人适得其所；也要培养人才，不断增进其才干。要设置一套有效的方法，用以测定各人的工作成果；创造良好的条件和环境，增进员工的绩效与成就；设法征招和储备最优秀的人才；教育具有潜力的人员，以胜任今后更复杂的工作；建立一套有效的考核办法，扎实而公正地考核与评定每个人的绩效；依据成就标准予以奖励，以提高士气。

（三）培训与开发设计

通过教学培训以培养管理人员如何管理，即为单位培训工作；组织开发是一种系统地、综合地、有计划地提高单位效能的方法，其目的在于解决对各级管理层次的经营起不利影响的问题。

按照经营—管理理论的方法进行培训与开发，首要的是要进行目标管理、工作充实化教育和敏感性培训。最高领导人要积极支持培训工作，培训对象要包括所有管理人员与职工，学习要建立在自愿的基础上，培训要求因岗位或个人条件而异，培训方法取决于培训要求，理论必须与实践相结合。对任何个人培养与培训时，首先，要明确他现在的成效与行为和要求达到的成效与行为之间的差距；其次，要明确他现有的才能与担任下一个职务所要求的才能之间的差距；最后，还应预测未来，根据变化了的技术和方法所要求达到的新才能。只有明确了上述三个方面的问题，才能进一步明确培训目标和培训方法。培训的主要方法有在职培训与离职培训两类，在职培训是受训者一边学习，一边工作，其具体方法有计划的提级、职务轮换、设立“副”职、临时提升、个别辅导、建立临时受训机构等；离职培训是指在单位内部和在单位外部的培训，如进行敏感性培训、行为修正法、交往分析法、短期培训、专业证书班培训、特别培训、自修培训、视听培训及模拟培训等。

组织开发的核心是要使单位各级领导人一起努力，以解决部门或单位所面临的具体管理问题。为解决协调欠佳、过于分散和信息沟通不灵等，其具体方法有实验培训、主管工作方法培训及调查反馈等。任何组织开发的关键都是人力资源开发，而人力资源得到充分的发挥的关键是要创造一个使全体员工安心敬业的组织气候，即组织机构清楚，权责明确；适当的授权，充分发挥个人积极性；赏罚分明，鼓励多于指责；相互关心，团结和睦；鼓励批评、建议；互相认同，把单位利害荣辱与个人利益结合起来等。

要做好人才与组织开发工作，每个单位都应该重视人事教育工作，充分发挥人事管理的职能。要健全人事组织，根据单位规模大小设立合适的组织机构，明确其权限职责，科学办理人事行政和人事服务工作。根据单位需要制订科学的人事制度，其内容包括任用条件及手续、工资标准、工作时间、请假规定、员工福利、管理规则、考勤与考核方式以及奖惩、调动、离职、退休等一切人事规章；加强劳动工资管理，及时处理劳动力不足或过剩以及定级、转正、调资等问题，对外对内进行协调与联络等行政工作；加强教育培训工作，有计划地组织职前培训、在职培训、正式教育与补习教育等；加强人事任用工作，按政策与规定办理招工、奖惩、升迁、调动、缺勤、考核、退休等人事手续，对一些敏感问题，要增加透明度，并要接受群众监督；此外，还要加强医疗保健、职工福利、协调服务等工作。