根据现代规划和战略发展的新趋势，整体规划控制设计应遵循以下原则。

（一）选择正确的设计程序

规划设计程序由两种不同的经营思想所决定，即保守的生产导向和前进的营销导向。

以生产部门的业务活动作为整个企业活动的指导中心，即为保守的生产导向。这种经营思想适应于竞争不剧烈或根本无竞争的经营环境，经营者认为只要能生产出质量好的产品，不怕销不出去，生产可以创造销售。所以，应该把全部精神和时间集中在生产上，而不需要花在销售上。其规划程序是：生产部门→营销部门→人事部门→财务部门；其编制的具体规划过程是：生产规划→扩充规划→采购规划→销售规划→人力规划→财务规划。这种规划程序遗忘了研究发展部门，不重视市场、顾客及竞争环境，是一种传统的规划方式，不适用于面临经营环境多变的现代企业。

以营销部门的业务活动作为整个企业活动的指导中心，即为前进的营销导向。因为营销部门与外界接触最多，最有机会了解市场变化及竞争者情况。营销导向并不否定生产导向，只是补充了生产导向的不足，它要求企业管理者在埋头生产时，先要看清外界竞争者与使用者情况，以免盲人瞎马，以提高成功的机会。营销导向的规划程序是：营销部门→生产部门→研究发展部门→人事部门→财务部门，其规划编制的具体过程如图2 1所示。

该规划编制方式是一种现代规划方式，既适用于买方市场，也适用于卖方市场。

图2-1　规划编制过程图

（二）重视中、长期规划编制

传统规划以一年为一期的年度规划为主要内容，不注意建立目标和进行长远规划，往往导致企业只了解近期行为，而不了解未来发展。规划既然包括任何一种未来的行动方针，就应该拉长规划时间，否则，难以进行发展控制和目标控制。

目标性规划分为永久规划和长期规划两种。单位某种目标具有永远的指导作用，没有确定的止境及数量标准可供衡量，如单位的创建目标、基本的使命等即为永久性规划。单位设立的未来八年至十二年（甚至二十年）的全面努力目标，即为长期规划。这类目标规划也只规定粗略的大目标数字，而无具体的实施手段和措施。目标性规划适应于单位进行长远控制、经营方向的控制，有助于克服单位的短期行为。

单位所设立未来四至八年内各部门所欲努力发展的目标及战略，称为中期规划。中期规划主要用以执行长期规划，有助于长期目标的贯彻与逐步实现，所以，也叫发展规划。(www.daowen.com)

单位所设立的一年内应完成的目标，即为短期规划或年度规划。它主要用以实施中期规划的目标及战略。短期规划除年度规划外，还应包括单位产销部门所制订的半年规划、季度规划、月份规划及每周进度安排等。此种详细规划不只含有金额收支数字，最重要的是应该有工作目标、方法、进度、负责人及经费预算等实质内容。

从本质上讲，任何规划过程的结果都在于建立某种形式的目标。单位各层次主管参与规划过程，即制定短期规划、中期规划与长期规划，其目的是为了形成一套上下、远近相互关联的目标体系。长期目标标明与制约着单位奋斗目标，中、短期目标是长期目标的分解与落实。单位上层主管的目标和手段，制约着中层、下层的目标和手段，中、下层的目标总是上一层次的手段之一，这样层层相连就形成了完整的目标手段链，否则，就谈不上目标控制。良好的目标体系应具体规定项目名称、数量水平、绩效衡量标准和完成时限等。

（三）建立整体的规划预算制度

只有充分认识规划的多样性，才能编制出有效的规划，才能建立“策划、规划、预算”制度（PPB），以贯彻整体性、系统性目标管理精神。整体规划预算制度主要包括以下三个过程：

①策划——主要指对目标、方针、政策的斟酌考虑；

②规划——确定贯彻目标、方针、政策的执行方案；

③预算——在策划、规划基础上进行详细的经费预算。

（四）注意授权管理的加强

制订规划的过程必须充分考虑到加强授权管理，规划要有利于最高主管把决策权经由“责任中心”体制分别授予各级主管，使其有效地发挥策划、执行、控制的机能。例如，要把用人、用钱、工作等权分别授给利润中心、成本中心与工作中心等，以利于进行利润控制、成本控制、工作量与进度控制。凡造成失控达不到目标者，应予追究其应负的责任。规划中注意责任中心体制，以有利于进行目标管理、参与管理和成果管理。

（五）注重信息系统的建立

决策的制订，必须有赖于充分、正确和及时的信息，否则，就很难提高决策质量。因此，进行规划工作必须注重相应的信息系统的建立与管理。信息系统的管理工作必须有利于获取单位外部与内部的各种信息。单位需要从外部获得市场顾客、竞争者、政治与法律、经济及技术、金融机构及投资者等方面的情报；也需要从单位内部获得生产、销售、人事、财务、研究发展等方面的信息。