管理学中组织职能的研究范围，主要是指为了使人们有效地工作以实现目标，必须设计和保持一种合理的职务结构。组织如以人为对象，则是把许多人集合起来，发挥团队精神，以达成共同的目标；还有人说：“它包括所有参加者的一切行为”；也有人说，它是指一个企业或事业单位；但对大多数从事组织工作的人来说，它是指有意识形成的职务结构或岗位结构。组织工作产生于人类对协作的需要，小型单位的组织工作只需要将一个人的工作和其他人的工作区分开来，并不要求专业化。单位规模扩大后，工作任务增多，就有必要把主要的任务划分为部门的责任，并要使这些部门工作协调一致，共同努力实现单位目标。两个或两个以上的人为了一个既定的目的，有意识地进行协作活动，即为正式组织。正式组织的实质是有意识地形成共同目的，并能相互沟通、乐于尽职；但正式组织也存在自由处理的权限，并不代表固有而僵化，应遵循目标一致与效率性原则。任何没有自觉的共同目标却仍能产生共同成果的活动，为非正式组织。部门是指一个主管人员有权指挥既定活动的特定领域或分支机构，在大企业，部门还表明了管理上的等级层次关系。如处长领导处，科长领导科；如国家政府部门从上至下，分为部、司或局、处、科等。各单位的组织形态由上至下地在外观上形成上小下大式的金字塔形状。

一个单位的组织工作有利于明确责任和权力，规定什么部门做什么工作以及谁对谁负责；能够按工作责任把人们分成群体，并进行交流与控制；能够根据各种信息反馈资料拟订决策与改善决策；能够明确区分各种活动的地位，规定其应执行的部门。组织工作的上述功能具有潜在性，必须进行正确地设计才能发挥其作用。同时，组织工作不是一劳永逸的事，它具有连续性或周期性，必须要不断地适应变化着的形态。进行组织工作设计，必须要考虑战略、技术与环境等影响因素。组织结构必须要反映出目标、战略，因为任何单位的业务活动均是从目标、战略计划推导出来的，形式必须服从职能，结构理应服从战略。组织结构必须适应于单位任务与技术的需要，例如，对于简单生产系统，可采取扁平的组织结构；对于生产程序技术复杂的单位，可采用多层次组织结构。组织结构还应该反映出周围环境的需要，如果环境稳定又可预测，可进行永久性程序设计；如果环境动乱不定，则可进行临时程序设计。此外，组织结构还一定要考虑单位主管人员的职权范围及人员配备等问题。组织设计成果就是组织机构或组织形态，不同的设计原则会出现不同的组织结构，不同的组织机构具有不同的影响与作用。组织设计要根据实际需要，不能照搬硬套，均要达到清晰的职位层次、畅通的信息渠道、有效的协调合作三个方面要求，否则，无法发挥运用物力、人力、财力、时间、技术、信息等宝贵资源的统合力量。有些单位领导不重视组织设计工作，只听主管发号施令，不重视组织系统，单位划分与职责拟订，容易造成资源浪费和效率低下。组织设计的方法有很多，现代单位管理组织一般按照目标导向设计。组织设计的基本目的是为了执行计划、实现目标，其设计前提应从“事”着手，“依事寻人”，而决不能“因人设事”，其具体步骤有以下六个方面。

（1）确定单位目标，进行目标分解，拟订政策和计划。

（2）将达成工作目标的各种“动作要素”构成有效的“操作、动作”。

（3）将各种适当的“操作活动”构成合理的“职务”，并根据可利用资源及利用的最佳途径来划分职务或业务活动。(www.daowen.com)

（4）将各种职务分解成由各人所承担的职位，并将各种职务组成“部门”或具体“工作单位”。

（5）将部门按一定层次进行排列，构成完整的组织结构或系统。

（6）通过职权关系与信息沟通，协调各部门工作。

组织机构设计的关键是如何划分部门问题，划分部门有多种多样的方法，关键是要使部门划分后所构成的结构体系应适应战略、技术和环境方面的特定条件。早期的划分部门的方法有按数量划分和按时间划分。单纯按数量划分方法是抽调出一拨无差异性的人，由一位主管统领完成一定的任务。这种方法的实质不在于这些人去干什么、在何处干以及在什么条件下干，而在于所需人力的数量。以人数为基础划分部门的方法不利于劳动技巧的提高，也不适合专业化的需要，更不适用高、中层的管理，而仅仅适用于组织结构的基层。按时间划分部门的方法是根据时间来组织业务活动，如采用轮班制的方法。这种形式的主要缺点是不利于监督和效率提高，同时增加了中、晚班费用，也只适合基层管理的需要，目前流行的主要组织形式是职能组织、产品组织和矩阵组织等形式。