完全改变公司经营战略方向的每一个人都会遇到这一难题。你可能是一位新上任的管理人员，也可能是在制定战略决策中起决定作用的人。如果你现在还没有面临这种情况，无论如何也要做一下这个练习。如果不能碰巧遇到经营战略方向改变的情况，就要假想一种，这种练习包括认真考虑一下你的经营战略方向如何变动——实际实施时则要花更长的时间。

在你必须了解员工们对变化的态度、员工们也了解他们正面临着的变化的时候，就要单独与他们交谈，确信他们有要求变化的愿望，确定变化对他们将产生什么影响作用。通过个别面谈、以及汇集本公司的一般谈论，你会发现一些有些成员根本就不买你的账，这在历史较长的公司中尤其如此。关注事态的管理者认为，随着对变革关注程度的加重，这些人会逐渐转变过来；但遗憾的是，经验表明并非如此。这些人会继续阻挠新的战略方向，并挫伤他们周围人员对变革的积极性。领导者的做法比管理者更加恶劣就是一个例子，管理者只是把人看作是互换件，认为“我能让他们按那种方式工作”，而领导者则只看到人们和他的实际差距，认为“我给了他们变革的机会，但他们却蓄意进行破坏”，并且领导者会除掉这些蓄意破坏的人。这听上去很可怕，不一定就得这样做呀。一个组织得当的员工大会将有助于员工朝着新的战略方向前进，应该给予他们各种支持，但一定不能允许他们保持原有的做法，打击别人变革的积极性。也不要让变革长期拖延下去，如果六个月以后，他们仍保持原来的做法，就说明你已经失败了。

信息反馈

我曾对这类变革管理过三次，每次做这个练习时都特别艰难，但最后证明却是必要的。我应该这样说：除了特别艰难以外，作为一个变革的负责人的确是非常兴奋的。

效果评价

这种变革其本质是完全彻底的变革，而我们中的大多数人在犯了不经彻底的变革就试图掌握其态势的严重错误之后，才学会了这一点。

技巧变化无

 目标价值(www.daowen.com)

很明显，具体而明确的目标可能是一种极好的激励因素。对员工个人和团队而言，这些目标对他们采取的行动提供了一个向导：这些行动有助于实现我们的目标吗?如果没有，那我们为什么还要采取这样的行动。很显然，对目标的相互理解能够消除许多沟通障碍，让人们明确地认识到我们所处的位置．以及我们要向何处迈进。关于目标的一个常见的错误是认为应该将它们设置得具体一些，但一旦你把目标写在告示板上，它们就不可改变了。虽然有些目标是长期性的，但有些却应该是“本周目标”和“本月目标”。如果你还没有列出团队的目标，就用5分钟的时间草草记下，并把它们在某个地方公开。

这种方法只对大型团体才有用，在请人员参与实施目标的活动时，目标应该是清晰明确的，这样对这一活动的目的才不会产生误解。有些人由于目标没有按照他们的愿望实施，会感到很失望，可能会制造团队分裂，这意味着在目标发动会上，可能会产生许多意外的情况，并不是你把所强调的目标解释清楚就可以了。

信息反馈

“可能是”是附有条件的，它反映出这样一个事实：除非让分享这些目标的人们感到这些目标符合他们的意愿，否则再清楚地解释目标也不会产生激励作用。如果你和员工们一起讨论如何减少他们一半的工作负荷，别指望你这么做会产生巨大的激励作用。然而，存在一些中间的情况，可能将负激励扭转过来，转变成激励因素。参加非自愿的个人发展培训常常就是这样的情况：有一些参加培训的人员开始很不积极，虽然他们理解培训的目标，但却不明白这些目标的价值所在。如果事先做一些工作，让他们了解这次培训的实际价值，然后再使他们参加这种培训，就会获得重大的激励效果。

效果评价

“我们为什么在这里”可能是一个重要的哲学问题，但在实际生活中，最基本的目的是要找到正确的方法和提出解决措施。

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