这是个一次性的练习，但实际上，你很可能要反复多次才能真正学会这个技巧。设想一下：假设公司出台了一项你不赞同的新政策，要把它作为这项练习的一个具体例子(可能这项政策已经在公司实施了)。首先，花2分钟时间．从头开始计划整个练习，想想为了说服你的上级不要实施这项政策，你能做些什么?

然后，再花2分钟时间考虑团队的行动计划。假设你尽了最大努力，但这项政策仍然通过并实施了。尽管你反对这项政策规定，但你怎样做才能既说服员工接受这个政策规定，又能采取可能的措施阻止员工，不让他们过多地执行这个政策规定呢?而且，你还要保证，不能采用疏远你和公司的任何做法，来说服员工接受这个政策规定。建立“我们是我们，他们是他们”这样的小集团只是短期的激励措施。从长远来看，员工们很容易发现，当你向“他们”提出异议，而“他们”又不考虑伯；的意见时，你的想法和做法是不一致的，这会削弱员工们的积极性。

信息反馈

对于忠实的管理人员来说，这是——件很困难的事。毕竟，这好像要你耍“两面派”。特别是，你认为如果要激励员工，就要对他们诚信无欺是非常重要的话，这么做对你来说就更加困难了。自相矛盾的情况出现在你使出浑身解术来激励员工的两个阶段：开始时你设法阻上不幸的情况发生，当你无法阻止时，又得说服他们接受这件已成定局的事。这好像有损你作为领导的形象，但实际上有积极作用。

效果评价(www.daowen.com)

做这个练习，把握好这种平衡很有必要，尤其是对新上任的领导和管理人员更是如此。千万记住这个要求，不要谴责“他们”。

技巧变化

“两面派”管理者的一个特例，参见“虚假评价” (5．54)中对处理评估问题的阐述，该节阐述了管理人员不乐意采用某种评估体系的做法。