另外一项练习(5．19“合理评价”)是有关实施工作评价的激励价值，然而，如果管理人员不同意公司的评价系统，这个系统的实施就会有问题，他们会试图向员工吐露他们的想法。我曾经碰到的一个典型事例：给每个员工定级的评价系统，所定等级被强制用于日常的工资分配。这个系统规定由我和其他管理人员告诉员工，使用评价系统给他们所定的等级，比我们预想的要低，因为这个系统就是这么评价的。

这就很容易让人们谴责这个评价系统，你可能站在员工一边来反对这个“评价系统”。除非你是个虐待狂，否则你肯定会这么做的。然而这个系统可能会产生对员工们错误的评价结果。要与这种倾向做斗争，让你的实际反应立足于真实的评价结果。

如果这个评价系统迫使你给员工们所定的等级(或其他同样含义的词)比你想给的等级低，但评价的实际结果要高于所定的等级，就应把注意力集中在评价结果上。如果评价系统把扭曲了的评价结果用特殊的方法加以调整补偿，那就采用这一系统。最坏的情况是：评价结果不公正，又不进行调整，这时，要说明产生歪曲结果的评价系统不具有评价价值，并与被评价人一起商讨，提出下次怎么做才能确保有所改进——要让他们着眼未来，而不是回顾过去。

信息反馈

用你自己的评价系统，你碰到的特殊问题可能不同(尽管常常认为评价系统把员工们看成是机器互换件)，但反应都一样。要注意到员工对评价系统的反应，但你不该一味地迎合员工而公开谴责这个评价系统，应该背着员工，私下与这种不合理的评价系统做斗争。(www.daowen.com)

效果评价

这是一项破坏力有限的练习，一方面，不去谴责这一评价系统，你会觉得很痛苦的；另一方面，你又必须采用这个众人责难的评价系统——对别人负责并不总是愉快的。

技巧变化无