公开表扬如果能正确地使用，就会成为一个重要的激励因素，虽然批评通常要私下进行，但在众人面前公开表示赏识却会大大地增加表扬的效果。

这并不是说表扬应该永远都要公开进行。有时，特别是对同级，“及时表扬”要比“公开表扬”的更重要。例如，你刚演示完工作，你的同级——你特别在乎他对你工作的看法——就竖起大拇指对你啧啧称赞，这会使你感到非常振奋。没必要引起他人注意，这只是你们俩人之间的事。然而，如果留有机会公开当众赞扬某些人，就应考虑公开赞扬。注意不要在公开场合总是表扬同一个人——这会让别人觉得你偏心(请参见第5．64节“和你最喜欢的人交往”)。但要定期使用“称赞”这种方式。如果公开表扬机会还离的很远——比如说，在月底开部门会议时才有机会，那就提前给员工更加直接、及时的表扬，而不必等到大型集体活动，不要让他们觉得一个很好的工作表现要等几个星期后才得到赏识。

信息反馈

相当多的人在受到公开表扬时感到害羞，他们可能会脸红，或者看起来很窘迫，甚至会告诉你：他们实际上并不喜欢公开表扬。绝大多数的人，虽然对公开表扬感到害羞，但仍能从表扬中得到巨大的激励。他们只是在被公开表扬的那几秒钟，因害羞而不喜欢被表扬。只有自己才能知道表扬是否会成为一个真正的负激励因素，但不要被人们窘迫的表情所迷惑。

效果评价

每个展示工作的人都知道那种热烈喝彩所带来的得意洋洋的感觉。如果人们在展示结束后都一言不发地盯着，然后，一周之后才打电话，说他们是多么喜欢这个展示，我们可以体会一下这位员工的感觉。要充分利用及时公开称赞所提供给你的激励机会。

技巧变化

公开表扬对小组，甚至对大型团体都会产生激励作用，但对员工个人最为有效。

 控制变革(www.daowen.com)

这是一种基本的激励思想，它与很多其他激励技巧相互交叉影响。变革是一股非常强大的力量，既可以产生激励，也可以产生负激励。它是一种最常见的、产生负激励的措施。例如，在20世纪90年代期间，英国的银行业进行了一系列重大的变革，很多分行的员工都产生了严重的负激励。这次变革把顾客服务中心办公室领导下的分行都集中起来了，结果减少了员工与顾客直接接触的机会；销售保险的压力又把他们变成了需要直接面对顾客的推销员，这并不是他们加盟这家银行的初衷。有三个主要因素造成了负激励，他们都需要在变革中予以考虑。员工们谴责初出茅庐的年轻管理人员，因为他们没有在分行工作的经验；他们谴责这种既脱离顾客，又要面对顾客搞销售的变革，这两者都损害了他们与顾客之间的友好关系。这一变革可能使公司倒退了20或30年。

如果银行更多地考虑了激励的作用，那么他们早就应该发现会产生这种情况。凡是要进行大变革的地方都应该对其背后的风险进行评估：这个变革是不是要改组机构?怎样才能确保新的经理班子熟悉基层的业务?在他们走马上任之前，给他们传授一些实践经验是非常有益的，尤其是要传授人际影响因素，这是产生最严重的负激励因素，银行职员确实怨恨与顾客脱离直接关系。

信息反馈

虽然不可能预见到所有的风险，但是在开展一项变革之前，召开一个短期会议讨论一下还是有好处的。

效果评价

不要打算保护员工完全不受所有变革的影响——有些员工喜欢变革，但是要想尽一切办法减少变革所带来的负面影响。

技巧变化

在风险发生之前，要试图把握它们，但是如果你不能把握风险，而只能在摸索中实施变革时，就应该坦然地正视挫折和失败，失败对变革也有重大的意义。