我们都受达到某种目标的愿望所驱使。虽然人与人之间的目标极不相同，并且经常是不明确的，但人们对目标的需求却永远存在。如果你想使某些人在他们的工作中受到激励，就应让他们知道要达到的目标是什么，也就是说，他们并不是永无终止地做某一项工作。实际上，获得成功、取得成就本身就是有效的激励源泉，但长期对激励效果的重要影响则来自对工作目标的感受，来自于真正有机会去实现目标。毕竟，工作很少变化，几年之内变化还不到一次，但每天都有机会利用人们憧憬未来目标的激励动力去激发他们的工作热情。

花点时间考虑一下你要激励的这些人，他们能实现目标的可能性，以及如何要在规定的时间内实现目标。在这个过程中，不要对目标产生不切合实际的奢望，这都很重要。如果你发现在对他有意义的目标时间范围内，对所要实现的目标还不够明确，就要安排第二次会议，会前你就可能提出了一些有益的建议，如果仍旧不能找到任何有助于他实现目标的办法，那也许就预示着你该让此人在公司以外寻求发展的机会，这会比把他留在公司内整天迷茫、不快乐要好得多。

信息反馈

使用这种技巧容易犯的错误是把实现目标、取得成就误认为就是提升，随着组织结构越来越扁平化，提升就不再普遍了。相反，实现目标、取得成就同样被看作是个人在组织中新的作用，但这些作用应该是非常清晰的，有新的挑战和完全不同的远景目标。观察实现目标、取得成就可能性的一种有用的预备性方法是“制定合适的任务书”(参见5．26)这一练习活动，它会给你们展示一幅最可能激励个人实现目标、取得成就的美好画面。(www.daowen.com)

效果评价

几乎对每个人而言，在公司内的个人目标成就都是个人目标，使它明确地表现出来就会成为一种强有力的激励因素——假设现实和预期目标之间非常相称。

技巧变化无