1．工程项目系统内部的协调

在工程项目管理工作开展过程中，项目经理和项目经理部是整个工程项目管理组织协调的中心。

1)项目经理部内部的协调

项目经理部内部的协调主要涉及内部人际关系的协调、内部组织关系的协调和内部资源需求的协调等三个方面。

项目经理部是由人组成的工作体系，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度。项目经理应做好项目经理部的人力资源管理，加强人际关系的协调，激励项目经理部成员。项目经理还要重视与技术专家的沟通、协调，以此确保技术方案实施的可行性和专业协调。

项目经理部是由若干子系统(职能部门、子项目部)组成的工作体系，每个子系统都有自己的目标和任务。若能做好内部组织关系的协调，使得每个子系统都从工程项目的整体利益出发，理解和履行自己的职责，则整个项目经理部就会处于有序的良性状态。项目经理部内部组织关系的协调主要是:合理分解项目管理目标并设置组织机构，以规章制度的形式划分各部门的职责和职权，事先约定各部门在项目管理工作中的相互关系，各部门在一项工作任务上的主次关系，建立信息沟通制度，及时消除工作中的矛盾或冲突等。

项目经理部开展工作过程中有人员需求、资金需求、设施需求、材料设备需求、时间需求等，而资源是有限的，因此，内部资源需求就需要平衡、协调。内部资源需求协调的关键是根据工程进度计划、市场条件、资金供应条件等制订各类资源需求和供应计划，并随工程项目实际运行情况对之不断做出补充、调整。

2)项目经理部与企业职能部门的协调

项目经理部与企业职能部门之间的界面沟通是十分重要的，同时又是十分复杂的，尤其是在矩阵式组织结构形式中。企业有关职能部门必须对工程项目提供持续的资源和管理工作支持，项目经理部必须发展与企业职能部门良好的工作关系，这样工程项目管理工作才能顺利进行。项目经理部与企业职能部门之间有着高度的相互依存性。

在企业组织结构设计中，项目经理与职能经理之间的权力和利益的平衡存在着许多内在的矛盾性。两类经理人在工作中时常会因不同的意见产生矛盾，尽管可以通过划分主次的组织设计在一定程度上缓解两者之间的分歧，然而，解决问题的根本还是在于双方应努力建立良好的工作关系，比如项目经理应该在制订计划时、职能经理在给项目分配人员与资源时，项目经理与职能经理应有商有量，彼此体谅，达成一致；在项目经理与职能经理之间建立清晰、便捷的信息沟通渠道；对共同下级而言，项目经理和职能经理不能发出相互矛盾的命令，两位经理更是必须保持交流，命令一致。

3)项目经理部与作业层的协调

以工程施工阶段为例，项目经理部主要承担组织协调、统筹管理，施工安装活动由作业层具体完成。作业层可以是企业内部招募的，大多数情况下，是通过劳务分包招投标产生的。项目经理部有权参与企业共同选择并使用具有相应资质的劳务分包人。

项目经理部与劳务分包人的协调主要体现在:项目经理部积极参与劳务分包合同的谈判与签订；项目经理部按合同约定履行义务，及时提供施工场地、工程资料、生产及生活临时设施等；及时向劳务分包人转发工程师指令，在劳务分包人与业主(监理单位)之间起到沟通作用、协调现场各方工作关系；及时支付劳务报酬；督促劳务分包人为其危险作业人员投保职工意外伤害险；出现工程变更、不可抗力、工程事故等事件时，项目经理部与劳务分包人协调配合，减少损失，顾全大局。

2．工程项目系统近外层协调(www.daowen.com)

工程项目系统近外层单位一般有合同关系，包括直接的和间接的合同关系。工程项目实施的过程中，近外层单位的联系相当密切，大量的工作需要互相支持和协调配合。

主要可从以下几个方面做好工程项目系统近外层协调工作。

1)全面理解工程项目总目标

近外层单位以项目经理为首，必须了解工程项目构思的基础、起因和出发点，了解决策背景，再对总目标进行分解，做到不仅对自己的工作目标、工作内容心中有数，而且也了解其他近外层单位的工作目标、工作内容。这样，具体开展工作时才能做到换位思考，主动加强协作，相互体谅和相互支持，建立起友好且密切的合作关系。

2)加强合同分析和合同跟踪

合同是所有近外层单位的最高行为准则和工作规范。不仅要重视合同的谈判和签订，近外层单位更要做好各自的合同分析和合同跟踪。合同分析是从合同执行的角度去分析、补充和解释合同的具体内容和要求，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题和具体时间上，用以指导具体工作，使合同能符合日常工程项目管理的需要，使工程项目按合同要求实施，为合同执行和控制确定依据。合同跟踪有两个方面的含义:一是近外层单位对合同执行者(项目经理部及项目经理)的履约情况进行跟踪、监督和检查；二是合同执行者本身对合同的执行情况进行跟踪、检查与对比，在合同实施过程中二者缺一不可。

3)索赔与反索赔的正确对待和处理

凡有直接合同关系的近外层单位之间均有可能发生索赔。索赔是一种正当的权利要求，是合同当事人之间一项正常且普遍存在的、双向合同管理业务，是一种以法律和合同为依据的合情合理的行为。反索赔就是反驳、反击或者防止合同对方提出的索赔，不让对方索赔成功或者全部成功。索赔事件一旦发生，合同当事人双方应抱着实事求是、从工程项目大局出发的态度，依据法律法规、合同和工程建设管理，友好协商、有礼有节地索赔与反索赔，双方还应协调配合，尽量降低索赔事件对工程项目的不利影响。

4)彼此相互尊重、加强感情交流

近外层单位在一起参与工程项目建设，最终目标就是完成工程项目的总目标，只是在工程实施的过程中分工不同罢了。这种千丝万缕、彼此相互依存又相互制约的合作关系，要求各方在出现问题、纠纷时一定要本着互相尊重的态度进行沟通，千万不可意气用事，更不可盛气凌人。比如工程变更中，往往涉及业主、设计单位、监理单位、施工单位的多方协商，如果只是某一方的“一言堂”，难免考虑不周对工程项目本身造成不利影响。

此外，近外层单位有关人员在进行协调沟通时，要特别注意注重语言艺术和感情交流。协调不仅是方法问题、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流。如果当事人表达方式欠妥，即使协调意见是正确的，也可能会激化各方矛盾。反之，当事人高超的协调技巧和交流能力往往起到事半功倍的效果，令各方都满意。

3．工程项目系统远外层协调

工程项目系统远外层单位(组织)与工程项目管理组织不存在合同关系，主要是通过行政管理和社会公德来进行约束。近外层关系协调好了，但远外层关系若协调不好，工程项目实施也会受到影响。工程项目管理组织不能只专注于工程项目管理，还应接受监督管理、承担社会责任。比如:处理好与政府有关职能部门、监督部门的关系，主动办理相关审批或备案手续，积极配合其监督管理，争取其支持和协助；解决好施工噪声扰民、环境污染、占道施工等常见矛盾，争取社团组织、新闻媒体的理解和支持等。