工程项目管理贯穿着资源管理，资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。其中，人力资源是生产活动中最活跃的因素，被誉为“第一资源”。那么什么是人力资源，如何开展工程项目的人力资源管理?

1．人力资源

对人力资源的定义众说纷纭，一般有广义和狭义之分。广义的人力资源泛指智力正常的人。狭义的人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称。

人们普遍认识到，人力资源由数量和质量两个方面构成。就一个国家(或地区)而言，人力资源的绝对数量构成是指劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口，加上超过劳动适龄人口仍有劳动能力的那部分人口之和(见图3-16)。用公式表示的人力资源，即

人力资源＝现实人力资源＋潜在人力资源＝(a＋b＋c＋d)＋(e＋f＋g＋h)　(3-1)人力资源的相对数量即人力资源率，是指人力资源的绝对数量占总人口的比例，是反映国家(或地区)经济实力的重要指标。

图3-16　人力资源的绝对数量构成

人力资源的质量与构成人力资源的单个劳动者的素质(见图3-17)密切相关。人力资源的质量是指劳动者所具有的体质、智力、知识、技能水平以及劳动态度等。

图3-17　人力资源的素质

人力资源是数量与质量的统一。一个国家(或地区)的人力资源丰富程度不仅要用数量来计量，而且要用质量来评价。人力资源的质量及其培训，是新技术革命条件下最迫切的问题，也是当代面临的最严峻的挑战。

2．人力资源管理

人力资源管理是管理学科的一个分支，是研究组织如何管理在组织中工作着的人。

人力资源管理是指从一个组织的目标出发，为提高其成员的积极性、主动性、创造性和工作绩效，对人力资源的获得、开发、保持、使用、理解、协调和评价等一切对组织的成员构成影响的管理思想、理论、决策、方法和实践活动等的总称。人力资源管理活动具体有工作分析、人员规划、人员招聘、人员使用、人员考评、人员激励、人员奖酬、人员培训、人员保全等。

归纳起来，人力资源管理有两个层次的目标。人力资源管理的终极目标建立起“八才”机制，即引才、识才、容才、用才、信才、育才、护才和奖才机制，旨在求得组织目标和组织成员目标的一致，提高组织成员的积极性和创造性，有效地实现组织目标。人力资源管理的基本目标是通过建立、健全组织的人力资源管理制度，有效地管理组织成员，并力图在组织和组织成员间建立起良好的人际关系。

3．工程项目人力资源管理的内涵

工程项目管理的成功或失败，归根结底与人的因素密切相关，没有优秀的项目管理团队，没有技能娴熟的操作工人，工程项目目标的实现只能是一句空话。在工程项目实施过程中，人是一切资源中唯一具有主观能动性的，是最活跃的因素，也是最具有不确定性的因素。可见，人力资源管理是工程项目管理的一个重要组成部分，人力资源管理服务于工程项目管理，决定着工程项目管理目标的实现。

狭义的工程项目人力资源管理主要是指业主的项目管理组织对其内部工作人员的管理。作为工程项目的发起者、投资者和组织者的业主，其项目管理组织理所当然在工程项目参建各方的项目管理组织中发挥着核心作用。

广义的工程项目人力资源管理的范围则涵盖工程项目管理组织。项目管理组织泛指参与工程项目建设各方的项目管理组织，包括业主、设计单位、施工单位的项目管理组织，也包括工程总承包单位、咨询单位、代建单位、项目管理单位、监理单位等参建各方的项目管理组织。

广义的工程项目人力资源管理可理解为工程项目业主方人力资源管理范围的一种拓展或延伸。但一般情况下，这种延伸主要限于项目管理组织之间的关系，具体体现在项目管理组织体系、合同关系、信息管理、沟通协调等方面。

总之，工程项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在参建各方的项目管理组织的内部和彼此之间建立有效的工作机制，以实现参建各方围绕工程项目建设目标的相互和谐配合及顺畅流通。

工程项目人力资源管理在管理理念上更加突出地强调项目管理组织成员个人和项目管理组织目标的协同，强调工程项目团队建设，以充分调动和发挥项目管理组织成员的积极性、主动性和创造性，提高工作绩效，最终实现工程项目管理目标。

4．工程项目人力资源管理的内容

人力资源管理的一般流程如图3-18所示，这也是工程项目人力资源管理的基本内容。

图3-18　人力资源管理流程图

1)职位分析

职位分析也称工作分析、岗位分析，是编制工程项目人力资源管理计划的前提，也是项目人力资源管理的基础性工作。职位分析是了解、研究各项职位的任务、性质、责任、要求、特点，确定该职位对任职者的具体要求的过程，是完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关该项工作的各种信息的一系列活动。

开展职位分析需要收集和整理的信息主要有以下内容。

(1)工程项目管理的内部和外部的环境信息，包括工程项目的目标和任务，工程项目管理组织结构，工程项目参建各方，工程项目当地的社会政治、经济和文化环境等。

(2)与工作有关的信息，可以从6W1 H展开该方面信息的收集和整理，即who(责任人)、what(工作内容)、when(工作时间)、where(工作岗位)、how(如何操作)、why(为什么这样做)、for whom(为了谁)。

(3)与潜在任职者相关的信息，包括潜在任职者的个人品质因素、受教育程度、专业知识水平、经验和技能、各种能力倾向、内外人际关系等。

开展职位分析的具体方法有问卷调查法、观察法、实验法、参与法、座谈法、工作日志法等。

职位分析的工作成果是形成岗位说明书和任职说明书。岗位说明书是针对工作岗位本身，用文字表达职位所要完成的各项活动、所需设备、工作条件、工作环境等，也即具体说明工作岗位的物质特点和环境特点。任职说明书是针对担任工作的人，是对担任某项工作岗位的人所必须具备的专门的工作技能、体力、心理特征等的说明和要求，任职要求包括一般要求、生理要求、心理要求、知识与技能要求等。

在职位分析的基础上，可以针对项目管理组织给出工作任务分工表、管理职能分工表。项目管理部可以在工作任务分工表(见表3-4)中明确各项工作任务由哪个工作部门(工作岗位或个人)负责，由哪些工作部门(工作岗位或个人)配合或参与。管理职能分工表(见表3-5)是明确各工作部门(工作岗位或个人)对各项工作任务应担负的管理职能，该表既可用于项目管理部内部，又可用于明确参建各方项目管理组织之间的管理职能分工。

表3-4　某工程项目施工方项目管理部工作任务分工表

表中符号含义:△——决策；□——主持；◇——主管；○——参与。

表3-5　某工程项目业主方项目管理部管理职能分工表

注:P——筹划；D——决策；E——执行；C——检查。

2)人力资源规划

人力资源规划属于工程项目管理战略层面的问题，是项目管理组织比较全面的、覆盖工程项目建设全过程的关于人力资源开发与管理的总体部署。人力资源规划是根据工程项目管理目标，科学预测项目管理组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略、政策和措施，确保项目管理组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益的统筹安排。

制定工程项目人力资源规划时应注意:(www.daowen.com)

(1)以类似工程项目做参考。虽然每个工程项目都有独特之处，但借助于以往类似工程人力资源管理的经验，有利于人力资源规划的可行性和加快制定进度。

(2)现实的人力资源管理经验。参与工程项目建设的各方组织通常已经具备大量现成的人力资源管理政策、指导原则和工作流程，这些给项目管理组织在人力资源规划的很多方面奠定了基础。

(3)利害关系人分析。利害关系人是指其利益受工程项目影响的单位、群体或个人，诸如工程项目的出资人、项目经理、项目管理团队及其成员、用户等。应当充分认识项目利害关系人的需要，制定人力资源规划时尽量使利害关系人的合理需要得到满足。当然，管理和协调不同利害关系人的期望是相当困难的，因为不同利害关系人的要求和利益往往有冲突。

工程项目人力资源规划由总体规划和业务计划构成。总体规划是制定工程项目建设期内人力资源开发与管理的总目标、总政策、总体实施步骤和总预算，并做出人力资源需求预测和供给预测。业务计划包括人员招聘计划、使用计划、提升计划、教育培训计划、薪酬计划、解聘计划、劳工关系等各方面人力资源管理的目标、重点任务、政策措施、实施步骤和预算。

3)人员任用

人员任用是指人力资源管理部门(或项目经理)根据人力资源规划的需要，为每个工作岗位选派适当的任职人员，保证该人员的能力能够适应工作职责的需要。人员任用对工程项目目标的实现起着举足轻重的作用，应力求做到才职相称、人尽其才、才尽其用、各得其所，再配合相应的激励机制，以形成积极健康的竞争环境，使组织绩效得到提高。

(1)人员任用的依据。人员任用的依据包括:①岗位说明书和任职说明书；②人力资源规划；③潜在任职人员的能力和条件。除了考查潜在任职人员的基本素质，诸如品德素质、智力素质、知识素质、能力素质、心理素质、身体素质等，还需要考虑潜在任职人员在其他方面的条件或特点，如过去的工作经验、个人兴趣、个人特长、技能及其熟练程度等。

(2)人员招聘。人员招聘是寻找、吸引并从中挑选出能胜任工作岗位空缺的合格人员的过程，是取得人力资源的基本途径。招聘分为招募、甄选和聘用三个基本环节，具体程序为:

①制订招聘计划。招聘计划的主要内容包括:明确招聘员工的任职要求，确定招聘周期，确定招聘区域，编制招聘预算。

②成立招聘机构。针对工程项目成立的专门招聘机构，一般以组织人力资源管理部门人员为主，吸收其他相关部门人员参加，必要时邀请一些专家学者参加。

③选择招募方式。招募方式有内部招募和外部招募。

a.内部招募是在本组织现有员工中选拔工程项目建设所需要的任职人员，具体做法有委任、选任、考任等。委任即直接确定和任用适当的人选，该做法程序简单、效率高、集权，但易形成不健康的少数利益人群。选任通常是基于集体决策的选拔任用，该做法较民主，但大范围进行集体选拔时效率较低，也不能完全避免产生不健康的少数利益群体。考任是通过仔细设计的考试选择需要的人员，该做法标准公开明确、机会公开平等、效率较高，但成败的关键是考试的设计是否合理、客观。

b.外部招募是通过招聘广告、职业介绍所、猎头公司、网络招聘、校园招聘等方式，吸引组织外部的人员来应聘或竞聘，招聘组织机构从中择优录用。

相对而言，内部招募给组织现有员工提供晋升机会，而且“安全”、员工认同感高，缺点是招聘机构容易感到“为难”，搞不好造成现有员工的“波动”。外部招募可以给组织带来新血液、新思想，有利于观念更新，直接引进成熟人才以减少培训费用，缺点是易挫伤现有员工的积极性，招募成本高，有时也不够“安全”。

④考核录用。由招聘机构通过评价求职申请表和个人简历，检查和落实个人证明材料和背景材料，必要时组织笔试、面试等测试，组织体检等工作，从候选人员(应聘人员)中甄选出称职的人员，最后做出录用决策。

⑤办理录用手续。根据国家和地方相关规定，由组织向当地劳动人事行政主管部门、建设行政主管部门等办理录用手续、报送录用员工登记表等。

⑥签订劳动合同。遵守有关劳动用工法律、法规，新聘人员必须与用人单位依法签订书面的劳动合同，并在合同中明确约定试用期、薪酬待遇、社会保障金的交纳等。

4)绩效考评和薪酬管理

绩效考评和薪酬管理是为完成工程项目建设目标最有效的人力资源管理控制系统。

绩效考评又称工作绩效评估，是对员工工作表现、工作情况等进行鉴定与评估，是收集、分析、评价、传递有关员工在其工作岗位上的工作表现行为和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考评是员工薪酬、奖惩的依据，也是员工晋升和淘汰的依据，还对员工个人发展起着积极的导向作用。

绩效考评的常用方法有目标考核法、打分法、排队法、分布法、鉴定法、例外事件法、综合评价法等。无论具体采用何种考评方法，绩效考评均应遵循SOME模型，即从工作skill(能力)、opportunity(机会)、motivation(态度)、environment(环境)等方面综合评价员工的工作业绩。

薪酬管理是将对组织成员的工作回报与工程项目的目标有机结合起来的管理活动，它是人力资源激励管理的基本手段。这里的薪酬泛指工程项目管理组织给予员工的一切回馈，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红、福利等。

薪酬管理的内容之一是薪酬设计。薪酬设计的基本模型是工资＋奖励。基本工资是生活保障、是对员工能力的承认，应与岗位职责要求一致，体现潜在劳动的价值；奖励则直接与绩效挂钩，应避免“干多、干少一个样”，体现实现劳动的价值。

薪酬管理应当遵循公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则，以达到发挥工程项目管理组织成员的工作积极性并促进其发展。

5．工程项目团队建设

工程项目团队指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。显然，工程项目的建设任务依靠工程项目团队来完成。无论是在技术方面还是在管理方面，员工个体的能力都是工程项目团队能力的必要基础，但是，并不是说工程项目团队中的每一个个体能力具备了，工程项目管理目标就一定能够实现的。要实现工程项目管理目标，不仅在于专业分工，更在于加强协作，搞好工程项目团队建设，积极开发工程项目团队能力。

1)树立团队意识

工程项目团队建设的主体是加强组织成员的团队意识，树立团队精神，统一思想，步调一致，沟通顺畅，运作高效。

为树立工程项目团队意识，应满足下列要求:

(1)围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的工程项目团队。

(2)建立协同工作的管理机制和工作模式。

(3)建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效传递。

2)项目经理作用

项目经理是工程项目团队的核心，应起到示范和表率作用。项目经理应通过自身的言行、素质调动广大团队成员的工作积极性和向心力，善于用人和激励进取。

项目经理应对工程项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。

项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，通过沟通、协调处理管理冲突，提高项目运作效率。

3)团队能力开发

为开发工程项目团队能力，应积极开展的工作有以下内容。

(1)加强团队成员的培训。通过培训，提高团队成员的综合素质、工作技能、技术水平、管理水平和道德品质等。根据工程项目管理的特点，培训以采用短期性的、片段式的、针对性强的、见效快的方式为好。

(2)搞好对团队成员的激励。激励是调动团队成员工作积极性和创造性的重要手段，应做好明确责任、充分授权、科学考评、适当奖惩。要注意:对不同的员工，应采取不同的激励手段；奖惩时机和奖惩频率；对期望心理、公平心理的疏导；适当拉开实际效价的档次。

(3)进行有效的冲突管理。解决冲突的方法有协商、妥协、缓和、强制、退出等，工程项目管理中应以前两者为主。

(4)加强团队文化建设。团队文化属于亚文化范畴，是团队的管理理念、经营目的、管理制度、价值观念、行为规范、道德风尚、社会责任、队伍形象等的综合。

总之，工程项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果，形成积极向上、凝聚力强的工程项目团队。