业主按既定承发包模式组织招标、与各承包商签订合同后，参与工程建设的各家单位即开展项目管理。建设工程实施项目管理，均应在其组织结构中设置项目经理部，尤其是大、中型项目。

项目经理部在工程项目启动前，由项目经理在组织职能部门的支持下组建，直属项目经理领导，主要承担和负责现场项目管理的日常工作，在项目实施过程中其管理行为应接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核。项目经理部为一次性组织机构，其设立应严格按照组织管理制度和工程项目特点，随项目的开始而产生，随项目的完成而解体，在项目竣工验收后，即应对其职能进行弱化，并经经济审计后予以解体。

项目经理部的组织结构可繁可简，可大可小，其复杂程度和职能范围完全决定于组织管理体制、项目规模和人员素质。以施工方项目管理为例，建立项目经理部的基本步骤如图3-14所示。

图3-14　建立项目经理部的基本步骤

1．明确项目管理目标

项目经理部建立的前提是依据业主和施工单位签订的施工合同中确定的工程施工目标，以及施工组织和项目经理签订的项目管理目标责任书中确定的实施目标，制定项目经理部的总目标并适当分解目标。

2．确定项目管理工作内容

对工程项目管理目标进行目标分解与责任划分，在分类归并及组合的基础上，明确列出项目经理部的工作内容。项目管理工作的归并及组合应便于目标控制，且综合考虑工程项目的建设规模、结构特点、技术复杂程度、施工方法、工期要求、气候条件等特点，还应考虑项目经理部自身组织管理水平、人员数量及素质等特点。

3．项目经理部的组织结构设计

1)选择组织结构模式

项目经理在设计项目经理部的组织结构时，首先应选择适宜项目管理工作需要的组织结构模式。项目经理应根据工程项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定项目经理部的组织结构模式，基本原则是:有利于工程合同管理，有利于项目目标控制，有利于决策指挥，有利于信息沟通。

2)确定管理跨度和管理层次

管理跨度是指一名上级管理者直接管理的下级人数。管理跨度越大，管理者需要协调的工作量越大，管理难度也越大。(www.daowen.com)

管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的工作人员之间的登记层次的数量。项目经理部的管理层次一般有三个层次:①决策层，由项目经理、项目技术负责人等，主要负责编制施工组织设计、项目经理部的重要问题决策、组织开展全面项目管理等；②中间执行层，由子项目负责人、职能部门负责人等组成，具体负责落实分部工程(分项工程)施工组织设计，负责某一方面职能工作等；③操作层，由施工班组长、质检员、安全员等组成，具体完成施工安装、质量检测、安全生产管理等工作。组织的最高管理者到最基层工作人员的职权、职责逐层递减，人数逐层递增。

当组织规模一定时，管理跨度与管理层次呈反比关系。组织结构设计时，项目经理应通盘考虑影响管理跨度的各种因素后，自上而下合理确定各级管理者的管理跨度，项目经理部的管理层次自然得出。

3)划分工作部门

项目经理应依据工程项目的合同结构、项目经理部的资源情况等客观条件，将质量控制、投资控制、进度控制、合同管理等工作内容划分不同的职能部门，或者按工程项目结构划分各子项目经理部门。

4)制定岗位职责和考核标准

在工作分析的基础上，设置部门内的不同工作岗位及其编制，即“定岗”“定编”。项目经理可以设计岗位说明书、工作任务分工表、管理职能分工表等，以实现合理分工、明确岗位职责，并依据权责一致原则适当授权。同时，还要明确对每一岗位的考核内容、考核标准及考核时间等，以便于落实相应的奖惩。

5)安排工作人员

根据每一个工作岗位的特点和任职要求，项目经理在服从组织整体利益的前提下，依据优化组合原则，从组织中挑选合适的人员担任项目经理部中的每一个工作岗位。在人员任用上力求做到人尽其才，才尽其用，才职相称。

4．制定规章制度、工作流程

建立、健全项目经理部的规章制度，比如安全生产责任制度、技术交底制度、测量放样复核制度、三检(自检、互检、交接检)制度、样板示范制度，以及绩效考评与奖惩制度等，并设计合理的工作流程和信息流程，才能规范化地开展项目管理工作，实现项目经理部的高效运行。

项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。

工作流程图可以直观反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，可以描述工作流程组织。比如，工程施工中时常发生设计变更(见图3-15)。工作流程图便于明确设计、施工、监理单位和业主各自的工作内容和工作顺序。

图3-15　设计变更工作流程图