矩阵式组织结构是现代大型工程管理中广泛采用的一种组织形式，它把职能原则和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势。矩阵式组织是由原则上价值相同的两个管理系统(项目管理和职能管理)的有机融合，由项目经理和职能经理双方共同工作，完成项目任务，使部门利益和项目目标一致。它是在纵向职能管理基础上强调项目导向的横向协调作用，信息双向流动和双向反馈机制。在两个系统的集合处存在界面，需要具体划分双方的责任、任务，以及处理好两者之间的关系。

在矩阵式组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。在该结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主，或以横向工作部门指令为主，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)的协调工作量。

1．矩阵式组织结构的类型

矩阵式组织结构可分为弱矩阵式组织结构、平衡矩阵式组织结构和强矩阵式组织结构。

1)弱矩阵式组织结构

弱矩阵式组织结构是矩阵式组织结构的一种形式，由职能式组织结构演变而来。在这种组织结构里，项目成员并非全职，而是归属于职能部门，项目成员的大部分时间仍投入职能部门的工作，仅抽出部分时间兼顾项目的实施。项目经理通常从项目成员中选取相对有经验、资历长的担任，但项目经理仍归属于职能部门，其在组织中的职权、地位弱于职能部门负责人，在与项目实施相关程序、资源调配、人员管理等方面的决策中处于与职能部门负责人不对等的位置，缺乏足够的话语权，对项目的实施不利。

弱矩阵式组织结构仍保留了职能式组织结构的许多特点。项目成员归属于职能部门，兼职为项目服务。项目经理只不过是一个项目协调者或项目监督者，缺乏充分的管理职权。弱矩阵式组织结构图如图3-10所示。

图3-10　弱矩阵式组织结构图

弱矩阵式组织结构适用于技术简单的项目，由于技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。

2)平衡矩阵式组织结构

平衡矩阵式组织结构也称中矩阵式组织结构，是对弱矩阵式组织结构的改进。项目成员仍然从职能部门中抽调，但工作重心、投入时间与精力都更多地向项目倾斜，定位变化为以项目管理为主，兼顾职能部门的部分工作。平衡矩阵式组织结构中的项目经理通常为专职的项目经理，具有丰富的项目管理经验，在组织中的地位和职权与弱矩阵式组织机构相比得到了明显的提升。在平衡矩阵式组织结构中，项目经理的地位和职权与职能部门负责人相当，由此在与项目实施相关程序、资源调配、人员管理等方面的决策中，项目经理有较多的话语权，能与职能部门负责人对话和协商，为项目实施争取更多的保障。

平衡矩阵式组织结构的一个缺陷是当项目成员需要接受项目经理和职能部门负责人的双重领导。而由于项目经理与职能部门负责人的地位相当，项目成员在接受冲突的指令时，会感到无所适从，如处理不妥，可能造成员工与领导的矛盾。不过这一缺陷通过合理、有效的沟通是可以缓解的。平衡矩阵式组织结构图如图3-11所示。

图3-11　平衡矩阵式组织结构图

平衡矩阵式组织适用于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，采用平衡矩阵式组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。

3)强矩阵式组织结构

强矩阵式组织结构是平衡矩阵式组织结构的进一步强化。项目成员可能是专门为项目招募，或是从职能部门抽调，但全职投入项目运作，与原职能部门已没有什么联系。项目经理的地位和职权进一步增强，其话语权已经超越职能部门负责人。在与项目实施相关程序、资源调配、人员管理等方面的决策中，将以项目经理的意见为主，职能部门需要更多地为项目提供支持和服务。(www.daowen.com)

在工程实践中，强矩阵式组织结构具有项目的线性组织结构的主要特征，强矩阵式组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责，或项目经理由副总级别的领导兼任。强矩阵式组织结构对项目实施有着很充分的保障。强矩阵式组织结构图如图3-12所示。

图3-12　强矩阵式组织结构图

强矩阵式组织结构适用于特别重要、高层领导关注、技术复杂而且时间相对紧迫、优先度明显高于一般情况的项目。但由于其相对于其他项目的特殊待遇，容易导致组织内部资源分配的矛盾，因而采用强矩阵式组织结构时应慎重。

2．矩阵式组织结构的优缺点

1)矩阵式组织结构的优点

(1)解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。

(2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理，效率高。通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。

(3)有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业培训基础。

2)矩阵式组织结构的缺点

(1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用受到影响。

(2)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致，乃至有矛盾时，当事人便无所适从。要防止产生这一问题，必须加强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确在不同时间内应当干什么工作。

(3)由于矩阵式组织的复杂性和接合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。因此对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，要精于组织管理，分层授权，疏通渠道，理顺关系。

3．矩阵式组织结构适用范围

矩阵式组织结构适用于以下两种情况。

(1)同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵式组织结构可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。

(2)大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。