【任务要求】　分析购物谈判中出现谈判僵局的原因，有效地处理谈判中的僵局。

【情景设计】　在日常购物中，卖方坚持你不提价他就不卖。对此设计三种可以说服卖主的方案，并选择一种可行性方案进行谈判，打破僵局。

【任务实施】　（1）以4～5 人为一个谈判小组；（2）分析产生谈判僵局的原因；（3）运用处理和突破僵局的策略化解僵局。

【任务实施应具备的知识】　谈判让步的原则与策略；处理僵局的技巧，包括让步应用的效果分析。

【任务完成后达成的能力】　培养学生能够运用缓解和突破僵局策略和技巧，提高谈判僵局的处理能力。

【任务完成后呈现的结果】

（1）各谈判组撰写《实训总结》，并上交作为成绩评定的依据。

（2）教师对学生撰写的《实训总结》进行点评。

知识宝典

突破谈判僵局实战手册

【走为上策】

在僵持阶段，走开是另一种策略。特别是在出乎意料的时候，突然离席会令对方吃惊并让留在现场的一方非常沮丧，它使未来的状况变得模糊不清、不可预测。

在现实生活中，这种欲擒故纵的方法通常用来向居高临下的人求取恩惠。但是，这种欲擒故纵的策略只对那些不太合作的人有效。

情景解释：

假如双方正在就某一问题进行谈判，谈判进行到实质性阶段，双方争执不下，气氛紧张，出现僵局。这时，对方突然离席。对方的举动使己方很不安，己方应冷静分析目前的状况：对方是否因为愤怒而离开？对方的离开会不会导致谈判破裂？如果谈判破裂，己方是否要采取和解行动以恢复谈判？通常，被动的一方会寻找适当的途径来重新谈判。例如，由真正的决策人出面；向对方保证，他的观点上级已经知道了；更换一个较合适的谈判者。

【以弱取胜】

中国有句古话“大智若愚”，即愚笨就是聪明，而聪明却往往是愚笨。那些显得非常果断、能干、敏捷、博学或者理智的人并不见得聪明。如果你能了解得缓慢些，少用一点果断力，稍微不讲理些，也许你反而会得到对方更多的让步和更好的价格。

所以，你不妨试着偶尔去说：“我不知道”“我不懂”“帮帮我”“我不明白你的意思”，将这些词句适当插入你的言谈中。

情景解释：

日本航空公司的三位代表和美国公司代表谈判，美国公司代表以压倒性的准备资料淹没了日方代表。会议从早上八点开始，进行了两个半小时，美方代表用了图表解说、电脑计算、屏幕显示，以各种数据资料来询问日方的价钱。在整个谈判过程中，这三个日本代表只是静静地坐在一边，一句话也没说。终于，美方代表讲解完毕，问日方代表：“意下如何？”一位日方代表斯文有礼，面带微笑地说：“我们看不懂。”美方代表的脸色马上变得煞白：“你不懂是什么意思？什么地方不懂？”另一位日方代表也斯文地面带微笑回答：“都不懂。”美方发言人带着心脏病随时会发作的样子问：“从哪里开始不懂的？”第三位日方代表以同样的方式慢慢答道：“当你将会议室的灯关了之后。”美方代表松开了领带，喘着气问：“你们想怎么做？”日方代表同声回答：“请你再重复一遍。”

这时谁是鱼饵？是谁在愚弄谁？谁又可以将秩序混乱而又长达两个半小时的介绍重新来一遍？美国公司终于不惜代价，只求达成协议。

【黑白脸策略】

黑白脸策略又称坏人与好人策略。先是由唱黑脸的人登场，他傲慢无理、苛刻无比、强硬僵死，让对方产生极大的反感。然后，唱白脸的人出场，以合情合理的态度对待谈判对象，并巧妙地暗示：若谈判陷入僵局，那位“坏人”会再度登场。在这种情况下，谈判对象一方面不愿与那位“坏人”再度交手，另一方面被“好人”的礼遇迷惑，因而答应他提出的要求。

情景解释：

美国富翁霍华·休斯生前曾为了大量采购飞机而亲自与飞机制造商的代表进行谈判。休斯要求在条约上写明他提出的34项要求（其中11项是没有退让余地的，但这一点并未向对方宣布）。双方各不相让，谈判中硝烟四起，矛盾迭出，终于发展到休斯被踢出谈判场地的境地。休斯后来派他的私人代表去出面谈判，并告诉这位代表，只要争取到11项非得不可的条件，他就感到满意。该代表经过一番谈判，竟然争取到了休斯所希望的34项要求中的30项，而且还包括那非得不可的11项。当休斯询问怎么样取得如此巨大的胜利时，该代表回答：很简单，每当谈不拢时，我都问对方：“你是希望与我解决这个问题还是留待休斯跟你解决？结果，对方接受了我的要求。”

这是买主使用黑白脸策略的胜利。谈判中的“坏人”可以以各种不同的面目或形式出现在谈判中。他们可能是人，也可能是事情；可能是真的，也可能是假的。估价的人、律师、会计委员会、董事会等都可能会扮演称职的“坏人”。政策、原则、各种各样的程序则扮演不是人的“坏人”。

黑白脸策略往往在以下情景中使用：（1）对方缺乏经验；（2）对方很需要与你达成协议。

【勃然大怒】

勃然大怒在某些情况下能发挥作用，也许是因为人们在日常生活中早以学会忍耐，习惯于将恐惧、愤怒等情绪埋藏于心中。当你毫无顾忌地发泄愤怒之情时，对方往往难以抵挡愤怒巨浪的攻击，不知所措，甚至不战而降。

情景解释：

赫伯先生和他的对手在一家熟悉的饭店里讨论公司计算机的软件计划。双方已经谈到了价格。赫伯问到：“整个软件计划要多少钱？”对方答道：“坦白地说，24万元的价钱应该是合理的。”赫伯勃然大怒，像中风一样地大声吼道：“你说什么？你疯了吗？你怎么能开出24万元的价钱？你把我当成什么？”众人的注视使对方异常窘迫，赫伯却更加提高了音量：“你一定是疯了，这简直是强盗的行为！”在大众的注视下，对方异常窘迫，只求与赫伯尽快达成协议，摆脱尴尬境地。很显然，在这种情况下赫伯必然能以低于24万元的价格成交。

【施放烟雾弹】

谈判中施放烟雾弹，能使谈判无法正常进行。其基本手法有：

（1）提出某个含糊不清而又不太重要的问题加以讨论；

（2）将一个本来很简单的问题复杂化，把水搅浑；

（3）改变计划，突然提出一个新建议，使每件事情又从头做起；

（4）故意打岔，插进一些毫不相关的讨论内容；

（5）问东答西，答非所问；(www.daowen.com)

（6）谎称身体突然感到不舒服，需要休息等。

项目综合练习

一、不定项选择题

1．从客观上来看，谈判之所以陷入僵局多是因为双方（　）的因素所造成。

A．双方利益的差别　B．交易条款要求上的差别

C．权利上的差异　D．心理素质的差异

2．利用避重就轻策略处理谈判僵局所采取的有效方式是（　）。

A．横向铺开方式　B．纵向铺开方式

C．集中突破谈判方式　D．先易后难谈判方式

3．若对方使用竞争者威胁策略，当己方明显优于竞争者时，可采取（　）应对。

A．反驳痛斥策略 B．一比高低策略 C．对比验证策略　D．尽量回避策略

4．故意犯错陷阱的主要方式是（　）。

A．计算上故意出错　B．歪曲本意

C．故意漏掉字句　D．故意不正确的陈述

5．拖延战术陷阱表现为（　）。

A．设置障碍　B．消磨意志　C．等待时机　D．赢得好感

二、辨析题（判断正误并说明理由）

1．如果对方故意制造僵局阻碍谈判的进行，最好的方法就是大胆直接地揭露对方的诡计。（　）

2．如果己方不了解对方制造僵局的原因，最好的方法就是休会进行相关的了解和调查。（　）

3．对待使用威胁战术的谈判者，唯一有效的方法就是反驳痛斥。（　）

4．声东击西陷阱是通过制造假象，引诱对方做出错误判断，然后趁机赢得谈判。（　）

5．使用最后通牒陷阱，可以打破对方的高期望值，击败犹豫中的谈判者。（　）

三、问答题

1．谈判僵局形成的主要原因有哪些？

2．威胁战术运用的条件是什么？

3．当己方弱于竞争者，应怎样应对对方的竞争威胁策略？

四、案例分析题（运用所学知识进行分析）

【案例】　在一次商务谈判中，一个日本商人和一家美国的公司代表正在进行艰苦的购销谈判。美国代表压价太低，坚决不让步，谈判眼看就要破裂。突然，那个日本商人的助手跑到他的面前悄悄地说了几句话，这个日本商人站起来对美国代表说：“对不起，我家里来电话，有急事相告。请允许我暂时离席几分钟。”

一会儿，日本商人回来了，只见他拖着沉重的脚步，在旁边助手的搀扶下，一步步地挪回到他的座位上，满脸抑制不住悲伤。

美国代表关切地询问：“对不起，请问您家里发生什么事了？”

日本商人用痛楚的语气低声地说：“很抱歉，让你们费心了，刚才接到家里的电话，我的妻子和孩子出了车祸，生命垂危，正在医院里抢救，让我速筹大笔医疗费，我好几个月都没拿到推销提成了。唉！今天的谈判也没指望了……”

美国代表互相望了望，面露难色，他们提出暂时休会10分钟。等重新回到谈判桌上时，美国首席代表对日本商人说：“刚才我们商议了，决定每吨货物上扬50美元，你看能不能成交？”日本商人说：“真是感谢你们的诚意，我向公司总部征询一下，看可不可以。”

于是他走出去打电话，5 分钟后，回来了，神情忧郁地对美国代表说：“很抱歉！公司说最低也应该每吨355 美元，否则我们无利可获，也就是说你们再将价格上扬20美元，我们就成交了。20美元对你们这家大公司来说不算什么，可对于我来说是救了我们全家的命啊！”说完，痛苦地把手放在自己的额前，低下了头。最后，美国代表经过磋商以355 美元成交。

（资料来源：郑方华．业务谈判技能案例训练手册［M］．北京：机械工业出版社，2006．）

思考分析：

1．日本商人是如何设置谈判陷阱达到交易目的的？

2．该场谈判给我们什么样的启示？