对于一个成功的创新实验室来说，不得不开启若干个创意项目的孵化来保证项目的成功率，为公司对冲创新的风险。在组合型创意成果孵化的过程中，将涉及四个方面的挑战：公司层面合法性的挑战、孵化资源支持的挑战、创新团队建设的挑战、多项目监督和控制的挑战。

（1）创新实验室的领导者需要使创新项目在公司层面被接受（因为未来的项目孵化都需要其他部门团队成员的时间和公司资源的支持）。

对于大多数公司的CEO来说，如果你问他们，创新对他们公司的重要性，他们一定会异口同声地说非常需要创新，特别是突破性创新，但事实上他们心里未必是这样想的。这是一位知名企业的创新实验室负责人多年创新工作的体会。创新实验室的领导者是创新成功与否的指挥家，必须要向管理团队做大量的项目展示来教育高层管理者，强调创新实验室的重要性，而不是仅仅把精力放在单一项目的孵化上。为了获得高层管理者对创新实验室价值的认可，让他们未来能更好地支持创新实验室的工作，创新实验室的领导者首先需要对高层管理者进行创新思维训练，或者借助外部力量推动创新在公司的地位。

案例分享

在GE公司，高级技术项目的负责人（ATPs）被安排去辨识从他们本职工作和市场参与中产生的有商业价值的早期项目。项目负责人的工作重点将放在长期项目的目标上，如果出现了短期的新项目，将被给予一定的资金支持进行项目的商业化实践。孵化出项目的团队还需要继续进行新项目孵化，不能脱离长期目标的市场化过程，孵化成功的项目将被转给其他团队成员。这种早期的市场互动为创新实验室创造突破性项目产生了巨大的价值，为公司带来早期的项目利润，同时也为创新实验室在公司内部建立信誉打下了良好的基础。ATPs的团队成员把这些新项目的阶段性早期收益成果作为公司长期投资的方向，他们被鼓励在公司内部进行项目说明会，印制项目说明书，帮助本部门的创新项目在公司内部合法化。

在强生公司，创新项目组邀请了外部专家参与高层人员的培训项目，提供设计公司整体的创新制度。只有大家的创新思想都统一了，才能开始建立创新型团队和发展持续创新体系。

（2）创新领导者需要提供项目的孵化支持，包括对团队进行战略教练支持、战略方向指导、对接项目所需的资源、安慰团队成员的情绪（因为创新项目的高失败率经常会影响团队士气），创新实验室的团队需要大量的支持，其中三种支持是必需的：

第一种是战略教练支持：科学家可以拥有伟大的想法但不会有更全面的角度和必要的经验去经营一个生意。他们甚至可能没有商业化的动力，他们更希望有个人帮助他们发展市场、厘清项目的战略发展方向。帮助有科技背景的创新团队发展清晰的战略是非常重要的，创新领导者不得不扮演商业教练的角色。

教练团队需要帮助创新实验室的团队成员厘清他们最重要的方向，教练团队也需要把精力集中在最关键的问题上，而在这些过程中团队成员经常会感觉不太舒服；教练团队需要不断推动创新团队成员反复思考创新项目的商业价值和商业定位，教练团队也需要帮助创新团队分辨清楚如何在困难面前工作。我们曾经和一些创新部门的负责人交流过这方面的问题，由于缺乏相关创新系统知识，他们在这些方面表现出了很多焦虑，创新实验室领导者的培养成为创新成功的关键环节之一。

第二种是对接资源支持：创新项目被公司接受之后，直接的问题就是公司内外部有效资源和新知识体系的对接工作。创新实验室的领导团队必须有能力分辨出所需资源的有效性，并保证这些有效、有价值的资源能被很好地连接上。

第三种是创新团队的情绪管理支持：创新孵化永远都和漫长的探索相联系。1%的成功，99%的失败经常会打击创新实验室团队成员的积极性。“我下一步该怎么办？”“我们的项目需要一种稀缺资源，我们怎么能够获得？”“我该怎么样展示我们的项目进展？”“虽然CEO认可，但投资部的同事不认可该怎么办？”“我该如何建立一个公司能够接受的商业模式？”有的项目开发需要几个月，有的甚至需要几年（如生物医药领域），在这个过程中需要不断的经历各种各样的挑战，创新领导者经常给创新团队鼓励和支持，保证他们能用最好的状态进行创新项目的研发。

由于创新项目非常多的不确定性，创新领导者需要培养团队的各种能力，他们是公司里的“稀缺动物”，需要重点保护。对于绝大多数企业来说，高层管理人员的数量是有限的，同时工作量又非常大，公司高层管理者很难长时间为创新实验室担当商业教练的角色，更多时候是需要在创新实验室内部培养团队的教练。IBM就一直在他们的EBO项目中采用这样的方式，不断培养内部的创新教练去复制他们的经验从而进行商业实践。同时，IBM公司在内部建立了一套有竞争性的孵化系统。大部分的公司都认为缺少孵化的天赋，因为在孵化工作中风险大、奖励少，所以公司很难吸引优秀的人才参与创新项目的孵化。创新实验室首先需要为这些优秀的创新人才设计好职业发展路径，并为他们设计好相应的激励制度。(www.daowen.com)

案例分享

裂变式创业——芬尼克兹创始人宗^[1]

当一个创业企业刚刚成功之后，马上面临的问题就是高管流失，无法持续创新。而宗毅创立了“裂变式创业”，完美地解决了这两个问题，他本人还拥有10家创业公司，身价过亿。2002年，宗毅创办芬尼克兹，一家做空气源热泵的传统企业。两年后，公司销售高管突然离职，自立门户生产一样的产品，而且此人手握芬尼克兹80%的销售业务。后来宗毅一直思考一个问题：公司里总会出现牛人，他就想当老大，给多少钱都不可能留得住，怎么办？而他自己也是这样离开原来的公司的，没有一套好的、符合他们需求的激励制度是无法解决这个问题的。2006年公司要做新业务，宗毅宣布要注册新公司，从高管中选出一名同志做创始人，这个高管必须出钱占股，越大越好；同时其他高管参投，5万一股，一股起投，绑定高管和公司的利益，解决高管流失的问题，希望这样能调动大家的积极性。但开始实施起来并不容易，高管们都半信半疑，认为老板是想套住自己的资金。为此宗毅做了大量的沟通之后，最后6名高管有4名参加，凑了85万，宗毅出了20万，正式启动了新公司。

一年后，公司赚了100万。宗毅拿出60万来分红，那只是第一年而已，两名没有参与的高管后悔不已。第一个内部创业样板成功后，宗毅得到了所有员工的信任。在注册第二个公司的时候，宗毅希望能够凑够100万，结果员工们一晚上就给他凑了200多万。以前芬尼克兹的产品主要销往国外，宗毅这一次希望注册一个新公司拿下中国这个最大的市场，因为这个项目比较大，不能像以前一样指定高管，为了公平起见，2009年芬尼克兹开始举办公司内部创业大赛，员工自由组队，带着自己的商业计划上台做DEMO演讲。有13个队报名参加，宗毅还邀请了一些投资领域的大咖，把创业大赛变成融资路演，也让有投资权利的员工通过台上的演讲来决定是否投资，以及投给谁（当团队真正掏钱的时候，他们就会很认真地考虑了）。

最后项目的胜出者拿到了750万，宗毅及其合伙人跟投了750万。用资本做驱动的投票更能选出德才兼备的候选人。芬尼克兹的选举机制是：我先投资25%，创业者自己投资10%，剩余的是员工选举股份。同时在资本的驱动下，不同部门的老员工会竭尽全力支持年轻人，用他们的经验和资源帮助项目获得成功。这样的创新激励制度让公司快速裂变。

因此，可以看出创新实验室的领导者需要平衡和监督孵化组合项目的进展程度。

对于创新实验室的领导者们来说，第四大挑战就是对整个创新实验室的全部项目进行合理的监控和评估，很少有公司会按照复杂的投资组合原则管理创新项目。

这里我们要讨论一下如何评估组合孵化项目。

关于投资组合管理

周转率在创新项目孵化过程中是非常高的，怎样检测这些高度多样化的项目组合？谁应该为高管层制定分配资源的决策标准？在团队中谁应该对监督项目负责任？谁能对投资组合项目提供战略指导方向？谁来决定是否将创新项目进行下去？谁来决定怎样继续每一个项目？因为每个项目都面临着不同程度的不确定性，所以无法预先制定一个决策标准来进行项目的评估。

创新项目的决策管理层需要从多个维度的应用层面来进行项目评估，可以进行多层面的假设并加以权重。如果每一个关键假设都不能被证明可行，技术也无法实现，这样的创新项目就可以被取消了。如果多维度的假设被证明可以应用，同时市场的热情可以被点燃，这样的项目就可以被认定。通过第一轮筛选，被视为能产生增量的创新项目可以进入第二轮的筛选。第二轮筛选的关键在于，创新项目的团队需要向决策管理层证明，项目商业化执行所需要的技术瓶颈可以突破、资源配置可以到位，同时需要展示对项目的激情。