创新型团队在梳理完内部问题之后，需要拥有的第二项创新技能是让创意走向市场。很多人都说他们拥有很多创意，甚至拥有很多专利，但是不知道如何市场化，不知道如何把他们的创意变成钱。很多的研发创意10万元卖出去，到了精通商业化的人手中就能变成1000万直至上亿的价值，导致很多研发者心理不平衡，他们也希望拥有把自己的创意市场化的能力，那问题出在哪里了呢？

我们说创新是创意成功商业化的过程，而从技术到商业有一道很大的鸿沟。如下图所示。

通过我们的聪明才智实现的技术突破往往与商业化中消费者实际需要的、市场化购买的产品有着非常大的差距，商业化首先是要解决客户某个刚性需要，并让他们能以可以接受的价格舒服地使用，而客户的需求往往是超乎我们技术专家的想象，所以用先进的技术进行市场化的产品设计是非常重要的环节。我们曾经和一位国内著名的生物学家合作，他的技术获得了国际专利，可以延缓衰老，同时可以清理雾霾在身体里的残留，但他不能直接把他的技术卖给消费者，他的技术不是市场化的产品。消费者不会为他的技术买单，消费者听不懂技术术语，消费者也并不关心核心技术的原理，消费者只关心他们自己可以看得见、摸得着的真实好处。换句话说，消费者只为他们认可的价值买单，比如在汽车领域，很多女性消费者不会为汽车发动机的强大买单，却会为汽车酷炫的新款式买单，这就是市场化产品与技术创新的区别。市场化产品成功上市也是创新型团队必须掌握的第二项创新技能。

进行市场化产品设计首先就是进行准确的客户需求定义，准确定义客户的刚性需求是市场化产品的关键。我们通常用五个步骤来完成市场化产品的设计，如下图所示。

注：阶梯创新方法论的市场化产品设计理论来源于斯坦福大学的设计思维。

第一步：用同理心体会客户的真实需求——创新的起点：同理心

什么叫同理心呢？

同理心是一种对他人的感受、思考方式以及态度的替代性的智能辨别体验，是你能感觉到其他人是怎么感觉的，是你能像镜子一样映射出其他人的表现，映射出他们的观点和期望。同理心能让我们发现人们的显性和隐性需求，并通过设计最恰当的解决方案来满足他们的需求。只有我们真正理解我们的客户，我们才能知道问题的关键到底在哪里，否则根本无法开始。

同理心是怎样被运用的呢？如果我说有六个答案那就是观察、观察、观察、观察、观察还是观察，为什么说是六个答案而不是一个答案呢？因为每一个观察运用的工具是不一样的，第一个观察我们用眼睛看，第二个观察我们用耳朵听，第三个观察我们用鼻子闻，第四个观察我们用嘴问，第五个观察我们用手触摸，第六个观察我们用心体会。为什么一定要运用六个观察？因为仅仅询问人们对产品或设计的想法是远远不够的，大部分客户都会出于礼貌回答你的询问，他们回答的真实性必须通过你的仔细观察去证实。通过这些细致的观察，我们才能提炼出被观察对象的痛苦，理解他们真正的需求是什么。如果我们自己也有同样的痛苦，这个需求的定义就会比较明显。

案例分享

长沙有个11岁的小学生宁子岳，他在和父母去海边玩的时候，随身携带的手机、钱包等贵重物品不知存放何处。这个问题同时也困扰过很多游客，正因为是他自己的痛苦所以感同身受。他的需求定义是：“人们需要一个防盗储物器”。随后利用“打洞高手沙蟹”和“钻洞神器螺丝钉”给他带来的灵感，宁强成功发明“多功能沙滩物品储存器”，日前这个产品已获得国家多项专利。他将“多功能沙滩物品储存器”设计成螺旋凹凸形状，其空腔是储存物品的空间，这样它就能够像螺丝钉一样被拧到沙滩里，沙滩毛巾、充气头枕铺在上面为储存器做掩护，不但可防止东西被盗，人们还可以毫无顾虑地躺在沙滩上，眯眼晒太阳、听音乐，甚至小睡一会儿；下海游泳时，其空腔和防水设计可以产生浮力，有救生功能，而鲜艳的外壳具有警示作用，这样下海游玩就再也不用留下同伴看管物品了。

案例分享

最近国内热烈讨论交通拥堵税的征收问题，交通拥堵给各个城市居民都带来了无尽的烦恼。一项中国原创的巴铁又叫“空中奔跑的巴士”或者“陆地空客”，在科技产业博览会上亮相，这项发明被美国《时代周刊》评为2010年世界科学技术领域最佳、最重大突破的发明之一，是国家重大的战略新兴产业。这是一种完全依靠电力驱动的、大运量的宽体高架电车，采用高效低碳的公共交通新技术，集城市快速公交与地铁优点于一身，巴铁具有地铁一样的大运力，还能像巴士一样在地面上运行。最重要的是，巴铁与汽车互不干扰：“巴铁”能够适用于城市主要交通道路的上空，横跨两个车道，分上下两层，上层载客，下层镂空高度为2.1～2.2米。也就是说，无论是静止还是行驶中，只要是2米以下的汽车都可以自由通行，行驶过程中，巴铁和汽车互不干扰。同时，一辆巴铁可以容纳1200～1400名乘客，是普通公交的几十倍。预计巴铁运营后，可直接减少现有主要交通干道35%以上的交通拥堵。

同时，巴铁也非常环保，因为完全是电力驱动。如果一辆巴铁可以取代40量普通的燃油公交大巴，那么每年就可以减少864吨油，减少2684吨碳排放。这是一项典型的利用同理心观察出来的创新项目。

以上两个案例想告诉大家，市场化的产品创新不分年龄、性别、学历，任何人都可以做成市场化的创新产品。关键在于同理心，这是一种放下自我的爱的能力。但如何做到成功的观察呢？很多客户告诉我们观察到痛点很难，发现问题很难。这种能力需要培养，因为时代越是飞速变迁，人心越是荒芜浮躁。观察从心静开始，没有心静就没有观察，没有观察就没有真正的创新。所谓“终日寻春不见春”，我们每个创业者每天都在追寻创新，都觉得找到突破性创新太困难，其实创新的机会在我们的生活中比比皆是，只是你能否看得见的问题。

第二步：定义客户需求

在实地观察之后，第二步是定义客户的需求，也是价值发现的环节。在观察一切细节中辨识样本、发现关键痛点、寻找价值。从具体观察和个体经验中提炼出涵盖各类人群的抽象事实，并根据观察结果整理出“同理心地图”，制定一个为各种解决方案归类的路线图，在综合过程中，抛掉主观和情绪的影响，我们尽力寻找事实真相，通过改变关键词寻找新的思维路径。

比如我们帮助一个公司解决：“如何杜绝90后员工天天上班打游戏”的问题，后来我们重新界定问题为“如何让90后员工把完成工作任务当作游戏？”这就为解决问题打开了新的思路，我们针对90后员工设计了一套像游戏加分那样的员工升值加薪制度，让他们觉得做好工作就像打游戏一样有趣。

第三步和第四步：创意收集和原型制作

当我们重新定义关键痛点之后，我们需要开始收集大量的创意，探索新的可能性，这就需要团队集体的力量。从这些优秀的创意中重新选出最有希望的构思，然后制作快速原型，在一轮又一轮的迭代中不断完善和改进。快速原型是简略的雏形，具体功能足以实现与用户的交互，其特点是成型快但有瑕疵，这样可以快速测试许多点子，而不必在一个点子上投入过多成本，这些积累经验的循环有助于完善思路。根据终端用户和其他利益相关者的反馈，不断对其进行修改，在一轮轮的迭代中找到以人为本、有说服力、可行的解决方案。测试可以包括任何产品，从制作几百个透皮疫苗给药的物理模型，到使用驾驶模拟器测试新的车载系统，再到生产新的生物制剂。

第五步：测试

在正式推出一个新理念之前，我们需要不断改进设计方案，起草进入市场的路线图。当然，推出新产品的方式有很多种，这在很大程度上取决于它涉及哪一种体验或产品的哪一个因素。一个在线学习平台的上线与一项新的房地产建筑项目的设计与实施，不同产品项目，启动方式完全不同。为了降低风险，可以先采取小范围的测试和发布，因为做大规模发布需要很多轮的测试完善。

要成功完成从创意到市场的过程，发现客户需求价值点仅仅是整个市场化过程的前期部分，单点突破这个环节的难点在后面，一个好创意出来了，要把这个创意发展成可实施的、有战略规划的生意平台是最困难的部分。

当我们开始做创意孵化的时候，最容易碰到的问题是资源投入的匮乏，很多时候保守型公司并不愿意投入额外的资金、人力和物力在一个不确定的新项目上。这种恐惧是完全可以理解的，转型可能是灭亡也可能是重生，但不转型一定是灭亡，我们只能选择重生。为保证创新在企业内部的持续性发展，在企业中尝试建立创新实验室是一个很好的选择。最近几年，世界500强的公司都在不断推出创新实验室或者创新孵化器，这些创新孵化器都致力于向市场推出更有创意的、颠覆性的产品。如果中小企业不能有额外的经费支持创新，至少建立一个小的创新部门也是不错的开始，用最小的成本和最小的风险逐步为企业带来巨大的变革。

下面是建立企业创新实验室九个杀手级的问题：(www.daowen.com)

（1）创新实验室到底要解决什么问题？

这似乎有很明显的答案，然而许多公司进入孵化器模式时，几乎没有一个明确清晰的答案。常常聚焦在像“我们需要更大的、更勇敢的想法”这样宽泛的陈述中，或者它们误解了这个问题的症结。企业会设计出一个有缺陷的战略，从而面临人才、技术瓶颈，或其他组织结构上的问题。

仔细分析许多企业，会发现真正的问题是创业者自身的想法，很少有创业者希望为消费者建立伟大的企业。而这个问题恰恰是在市场上能否取得成功的先决条件，否则，仅仅增加一个创新实验室是不可能从根本上解决问题的。

（2）创新实验室与公司战略之间是什么关系？

像第一个问题一样，如果没有明确的答案，企业就会冒着风险，去做一些令人惊奇的工作，去探索新的风景，去寻找有趣的机会，因为他们只是“有趣”，而不是战略上的重要举措。没有与企业发展战略连接的创新实验室很可能变成一个边缘化的角色，可能产生很多迷人的小项目，而真正的业务却做不好。如果公司的发展战略是需要扩大为大型企业，那么创新实验室应该如何被设计呢？答案是创新实验室和公司发展战略之间必须建立明确的关系，才能辅助公司战略获得成功。

（3）创新实验室应该如何发挥作用，并与其他部门共创未来？

明确在“哪里玩？”的决定是任何部门成功的关键。与其他部门不同的是，创新实验室没有内置的重心，它需要与其他部门产生无法定义的相关性。因此，需要为创新实验室定义一个相对的范围，才能确保创新实验室有效地推出创新成果。创新实验室不应该重复成熟的业务部门的工作，而应该提供独特的增量价值，最终把这种新的增量价值扩大。

创新实验室可以按照时间、业务单元、商业模式、创新类型（微创新、链接创新以及突破性创新）进行划分。有很多创新实验室的领导者不希望创新实验室的工作与他们现有的业务产生竞争。如谷歌公司最近重组了它的Alphabet实验室，主要用于厘清其核心搜索业务和公司勇敢者的前瞻性实验业务之间的模糊线条。这个重建使创新实验室能自由追求，无人自驾车等业务都与核心业务无关。

（4）创新实验室的客户是谁？

如果我们认为：“创新实验室是为公司服务的”或者“我们的工作是为客户服务的”，这两句话虽然很正确，但没有什么价值。搞清楚创新实验室最基本的内部客户应该是谁才是这个问题的关键。是首席执行官吗？CMO的任务是推动公司的品牌进入新的市场，CGO（首席增长官）的任务是让公司开始新业务，或者每个业务主管，谁有可能最终决定孵化的新业务进入市场，还是去重新打磨，又或者放弃那些创新实验室出来的“有趣的新想法”。

（5）创新实验室的目标和可交付物应该是什么？

在创新实验室，什么是可测量的目标？明确的可交付成果是创新实验室的关键任务。首先要关注的是驱动策略、收入增长预期、能力增加预期、人才吸引预期、提供学习提升的内容等。创新实验室的成功需要被定义：比如定义新的发展空间，预先定义已经证明的概念，或将孕育的理念嵌入分销渠道里。可以把一个大目标分解成几个不同的小目标，按照最小交付量计算，根据假设的成功率，然后通过实验室来进行项目运作。

（6）有哪些社交活动是创新实验室必不可少的？

如果你总是打开烤箱看看松饼是否烤熟了，你很难成为真正的厨师。创新实验室需要有足够的自由去探索和发展新思路，没有成群的公司利益相关者不停地参观。然而，如果创新实验室长期在隔离的环境单独工作可能会减少成功进入商业的可能性。创新实验室做出的明智选择是，他们知道如何开放创新实验室，把创新实验室开放给谁，什么时间开放创新实验室，以及开放创新实验室的频率该如何设计。不同特点的创新实验室都有不同的设计，它应该被认为是创新实验室设计的重要组成部分。

2015年万豪推出了全球食品和饮料的孵化器——CANVAS，如今已经推出了超过12个新品，全世界各地的餐厅和酒吧里都有销售。由当地的企业家和酒店运营，这些知识已经形成了很好的共享系统，帮助改善和提高全球的万豪酒店品质。

（7）创新实验室的团队未来是什么？

创新经理仅仅是一个企业的排头兵，还是可以持久从事的职业道路？对一个公司来说，创建创新实验室是风险低但回报高的一项计划。因为成本很容易被控制也很容易被跟踪，最糟糕的结果无外乎是实验室什么也没有产出而已。但领导创新实验室的天才们，他们的风险却是相当高的。虽然创新人才会有更高的风险承受能力，从一个舒适的工作环境跳跃到模糊工作模式的创新实验室的职业风险是显而易见的。本质上创新实验室需要有创业者精神特质的人才，因为创新实验室缺少资源、缺少借鉴，并没有明确的工作方式。

如果没有世界级的创新人才，也就永远不会有世界级的实验室。在团队中发掘潜在的创新实验室成员，或者是为他们安排一条长期职业轨迹的路径？创新实验室成功的关键在于设计一套有针对性的绩效考核指标，同时建立一套创新型的激励制度。创新实验室成员需要拥有创业家的特质，所提出的激励方案对创新者的文化和行为都是至关重要的，关系到能否让创新团队成员扎根在创新实验室。

（8）应该认真思考何时是创新成果走向市场的最佳时机？

一项伟大的创新可能因为时机不对而变成一个坏主意，最成功的创新实验室都是那些花时间发展企业战略、抵制诱惑，并确保创新成果有效的实验室。创新产品市场化的任何一方都有地雷，敏捷开发模式是正确的，但有时对我们来说太多了。而建立创新成果可以把我们的注意力从一个大而难的问题转移到一个更有战略意义和商业价值的想法上。

如果时机不对，一个伟大的创意可能会变成一个坏主意，一个性感的UX创新可能只是一个更愉快的坏主意。如果是正确的时机，原型会转换成产品，项目成功率会大幅度提高。但在错误的时机，原型就只能停留在公司支付的原型阶段。

（9）应该如何选择合适的合作伙伴？

外部合作伙伴的技能范围很广，从分析基于战略的企业，到以驱动方法为核心的设计公司、品牌机构、各种研究机构和电商等，而创新专家可能拥有很多复合型的能力。寻找合作伙伴经常会让创新实验室的负责人感到困惑，因为许多公司都在努力拓展他们的业务，以便能提供更广泛的服务。管理咨询公司试图把创新分析加入到传统的分析技巧里，品牌公司试图重塑自己的创新品牌设计形象。对于创新实验室领导者来说，尽管许多公司可能处在创新实验室建设的初级阶段，却依然要考虑合作伙伴的基因是否具备创新的因子，否则在未来的合作里会给自己带来很多没有必要的麻烦。在选择合作伙伴时，要清楚自己在事业旅程中的哪个阶段，哪些能力是最重要的。