（一）关键绩效指标的设定

1.关键绩效指标的设定标准和程序

（1）KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）设定的基础。KPI的设定前提是将组织的战略目标层层分解到各个部门和各个员工，使其了解工作中应达到的工作产出。KPI界定了组织的各个部门和员工应该做些什么、做出来的结果是什么。这个产出结果可以是有形产品，也可以是某种结果状态。

（2）KPI设定的两种基本方法。首先，KPI的设定以各个职位的岗位说明书为基础，在考虑到企业长期目标和短期利润相结合的基础上，选择该职位5—8个最能反映被考核者业绩的评价指标作为KPI的指标。其次，采取硬性指标与软性指标相结合的方式设立岗位的KPI。硬性指标是通过指标计算公式计算出来的，软性指标是考核者对被考核者的工作表现和业绩表现进行主观分析，直接给被考核者打出分数。采取硬性指标与软性指标相结合的方式可以更加全面地对被考核者进行考核。

（3）审核KPI是否合理。在KPI设定完成后，要经过审核才能开始实施。在审核时要注意的问题是：该KPI是否能够被衡量？该KP1是否具有可操作性？进行绩效考核时，会不会出现多个考核者对同一KPI理解不同的情况？这些KPI是否能够反映被考核者的绝大部分工作指标？该KPI是否给被考核者留下了超越原有工作计划的空间？

（4）实施与监控KPI考核过程中，会遇到很多意想不到的问题。如果发现KPI设定得不科学，就应该对原有的KPI进行一定的调整，以保证整个考核的科学性和合理性。但是这种调整只能是小范围的微调，否则会造成人力资源政策的混乱。

2.关键绩效指标的设定

KPI的基础是员工的工作产出，KPI是组织战略的风向标，是企业明确地向员工传达对其业绩和工作表现的期望。

（1）明确组织战略经营计划。在确立各个部门和岗位的KPI之前，一定要先了解整体战略及经营计划。组织经营计划大体包括：组织在一定时期内的经营业绩计划和KPI；为影响组织整体绩效和衡量员工工作的绩效计划和评估内容划分比例与权重；将KPI设定为目标值与挑战值两种；确定具体的绩效评估周期。

（2）KPI的设定和衡量方法。在确认好企业的经营计划后，可以根据企业的经营计划设定员工的KPI。①KPI的分类：可以用量化的数字来衡量的业绩指标，通常可以称为定量指标；无法很好地用量化的方式来衡量的行为指标和能力指标，应采取判断其完成情况优劣的方式来衡量，可以称为定性指标。②KPI的来源：组织的战略指标；员工岗位职责；员工在工作中遇到的问题。③KPI的创建方法：将组织战略目标直接作为本部门指标，将组织整体战略目标直接作为本部门绩效指标，只进行小部分的修改即可。参考其他部门或组织的目标进行修改使之适应本部门，借鉴其他部门或员工绩效指标进行修改使之成为本部门或直接的绩效指标。组织也可以自己创建指标，在创建指标之前要先创建整体目标，之后再将其分解成为具体目标，并且要考虑所创建指标的可衡量性及可操作性。④创建KPI的流程：首先，将组织战略目标分解，并且分析各战略目标成功的关键点；其次，将分解后的战略目标根据各个部门的分工分解到组织的各个部门中，并且明确各个部门的工作；最后，将各个部门指标根据岗位职责分解到具体员工。这样基本上就完成了组织绩效指标的制定，同时将组织战略与员工的工作目标相结合，如图3-8所示。

图3-8　创建KPI流程

3.关键绩效指标的量化和评分方法

（1）KPI的量化。KPI分为定量指标和定性指标，定量指标通常可以用数字形式反映出来，可以进行量化。那么，定性指标要如何量化呢？此时可以采用CQT的方式进行考核：C代表Cost，指成本-完成指标所耗费的成本；Q代表Quality，指质量和数量-所完成工作的质量；T代表Time bond，指时间限制——是否按时完成工作任务。人力资源部的KPI的量化，如表3-6所示。

表3-6　人力资源部的KPI量化

（2）KPI考核评分方法。KPI考核评分方法多种多样，选择比较合适的方法是非常重要的，否则将影响整个绩效考核的公正性和合理性，也会影响整个绩效管理。有时绩效考核并不是采取单一的评分方法，而是用多种评分方法相结合的形式进行的。

统计评分法：统计评分法是根据员工的绩效表现得分乘以绩效表现所占的权重进行打分的一种评分方法。由于被考核者的不同，因而在设计该评分表格时应根据职位的不同调节不同绩效表现所占的权重。这样可以比较客观、全面和公平地衡量被考核者的绩效成绩，也可以体现企业战略目标的倾向性，如表3-7所示。

表3-7　统计评分法的打分

统计评分法最显著的特点是将考核内容分配到各个工作层面，根据各个岗位要求的不同采用不同权重进行考核。在统计评分法的考核中，考核者会力求做到公正客观，但由于考核形式的限制难免存在一定的问题。例如，有些考核项目是比较主观的，如表3-7中的“工作完成质量”，在打分过程中可能出现“老好人”的情况。应该在评分过程中注意与其他评分方法相结合，如区间评分法。

区间评分法：对于进行主观衡量的考核来说，区间评分法是根据被考核者所在的组织中全体对象的实际情况进行评分的。绩效表现最好的可以评最高分，绩效表现最差的可以评最低分，其他被考核者就在此区间内进行排序。例如，在统计评分法中的“工作完成质量”，就可以将区间评分法结合进去，也就是设定一定的强制分布比例，如表3-8所示。

表3-8　考核分值的分布比例

加减评分法：除了统计评分法和区间评分法之外，在有些考核项目中还可以采取加减评分法来进行。这时要对该考核项目设定一个标准分，此标准分可以是该考核项目的最高分，也可以是该考核项目的合格分。如果标准分为合格分则多采用加法评分法；如果标准分为最高分则多采用减法评分法，如表3-9所示。

表3-9　加减评分法

在运用加减评分法时一定要注意避免引起考核者与被考核者的争执，因而最终的加分或减分一定要有依据且要向被考核者进行解释说明。

一票否决制：在进行关键指标考核过程中还存在一种情况，即在某些考核项目中设定最低考核分数值，被考核者在考核中如果没有达到最低的绩效要求，那么该被考核者的整体绩效考核则全部为不合格。这就是所谓的一票否决制。例如，在区间评分表中提到的产品质量合格率的评分，如果生产的产品质量不能达到最低标准的90%，那么该员工的本次绩效考核则为不合格。如果员工出现一次重大失误，则当年考核为不合格。(www.daowen.com)

（二）绩效考核的阻力与对策

在实际运用中，我们发现大多数组织由于种种的原因，在绩效考核方面执行得并不到位。

1.绩效评估的阻力

绩效评估的阻力主要可以归纳为下述三个方面：

（1）主管方面。在绩效考核过程中，监事有时会出现主观错误和偏见，影响绩效考核的正确性。此外，有的主管经常将评估结果用于各种目的，如奖励或惩罚员工。

（2）员工方面。主管的主观刻板印象或员工造成的小错误，可能使绩效考核存在错误。就员工本身而言，大多数人认为绩效考核过程不够严谨，主管往往很难发现员工的真正优点。

（3）绩效考核标准本身的问题。①绩效考核很难评估创意的价值。举例来说，一家销售女性服饰的公司，最近改变了货架陈设格局，并且新增了店头广告（POP广告），这一项创意性的工作由分管销售的副经理负责；同时，该店新聘了一批营业员并由人力资源部对她们进行了培训，结果本月销售额大幅上升。这样很难评价，这一绩效哪些源自销售副经理的创意性工作，哪些源自营业员服务水平的提高。②绩效考核很难评估团队工作中的个人价值。在一个合作的团队中，工作成就是共同努力的结果，如一个成功的产品推广，需要有文案、布局艺术家和布局设计师，就很难评估他们中哪些贡献更大。③性能评估的标准往往忽略了不可抗力的因素。当两名员工同样努力工作时，由于各种不可抗力因素，表现也完全不同。例如对于机床操作人员，性能评估的标准通常是其生产产品的数量和合格率。对于两个水平相似的工人，如果一个机床经常出现故障，这两个人的工作表现将会有很大的不同。

此外，绩效考核本身还存在种种问题导致组织内人员对绩效考核的排斥。由于绩效考核在实施过程中遭受这种种阻力，组织急需一套能突破阻力的对策，使绩效考核过程少走弯路，顺利达到预定目标。

2.克服阻力的对策

事前沟通十分必要，否则将无所适从。整个考核过程应包括搜集情报、比较考核结果与所设定的标准的差异，此外，更重要的是，员工要能接受并认为考核是公平的，并因而能进一步制订一套绩效改进计划。

（三）深化绩效考核改革

绩效考核改革承担企业发展战略和经营目标落地任务，通过加强组织领导、提高思想认识、持续创新机制，深化推进和强化执行绩效考核改革，从而提升全员积极性和工作动力，为开创工作新局面、实现跨越式发展起到保障和推动作用。

1.考核体系从顶层贯通各级，发挥“指挥棒”作用

通过设定科学的绩效考核制度，构建“一级管理、全员覆盖”模式。一级管理，即企业成立绩效考核领导小组，负责绩效考核工作的探索推进与组织落实。全员覆盖，即企业各所属单位结合自身实际，出台本单位的实施办法及实施细则。一系列绩效考核制度的颁布与实施，使整个绩效考核体系内不同层面、不同层级人员的绩效考核均能找到制度支持，从制度层面上做到了全部覆盖。同时，全员纳入绩效考核体系，保证考核横向到边、纵向到底。“一级管理、全员覆盖”模式，为绩效考核工作的顺利开展提供了坚实的保障，全方位、全覆盖、多层级辐射到各环节，并将实施考核的部门和人员一并纳入考核体系，形成闭环管理。

2.考核定位从幕后走到台前，发挥“传声筒”作用

（1）建立绩效考核例会制度。年初审定年度业绩合同指标和考核目标，月初审定月度绩效考核结果，与工作例会、各专业线专项工作、阶段性工作融合，对绩效考核情况进行全面审议，提出风险预警和改进建议。

（2）建立绩效考核通报制度。实时下达考核目标、发布考核政策、通报考核结果，切实做到考核制度公开、目标设定公平、考核过程透明、考核结果公正。

3.考核政策从静态转向动态，发挥“风向标”作用

（1）坚持业绩导向，突出关键指标。实行关键指标为主、其他指标为辅的考核方法，按照“特殊时期、特殊需要”的原则，对考核指标及权重适时调整。

（2）坚持与时俱进，实行经营与管理捆绑考核。以管理降本增效为目标，适当加大管理类指标考核力度，根据经营需要及时调整月度考核重点，持续提高运营效率和精细管理水平，促进企业有质量、有效益、可持续发展。

（3）建立考核目标会商机制。会同业务主管部门共同研究提出考核周期内考核指标、权重、计算办法的调整建议，充分发挥业务联动优势，加强绩效考核的导向性和针对性，确保公司能够实时根据上级组织政策调整当前经营策略，使组织经营管理重点与上级组织保持一致。

（4）强化数据分析，探索精准考核。树立“精准”观念，以数据提质为抓手，推进数据决策、数据管控，做到未雨绸缪。

4.考核责任从单挑转向协同，发挥“陀飞轮”作用

（1）建立考核目标全面预算管理制度。按照年度经营发展目标，层层分解预算计划，将战略目标任务分解到部门、落实到岗位、量化到个人，通过基层单位报送计划、主管部门调整计划、规划部门平衡计划，做到全员参与、横纵沟通，实现全部业务的量化、细化。

（2）完善360°考核评价方式。强化监督管理，凝聚全员智慧，破解矛盾问题。各个层级的管理控制类考核，均涵盖上级评价、同级评价、下级评价和自我评价四位一体，并同时发力，有效形成跨专业、跨部门、矩阵式的监督评价体系。

（3）优化绩效反馈与申诉制度。打破管理壁垒，畅通信息上通下达渠道，引导组织加强责任意识、提高管理水平，如图3-9所示。

图3-9　绩效考核的“陀飞轮”模型