绩效管理是组织运营层面上的管理系统，是实现组织愿景、使命、价值和战略的一整套流程，是实现组织经营方向和战略重点快速转变的有效工具。

绩效管理能够为实现组织战略提供有效的支持；能够将组织的资源集中在最重要的任务上；能够鼓励部门与员工有正确的行为表现，并促进部门与员工进行持久的改进；能够加强对于部门和员工表现的可衡量性。绩效管理是将组织的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。绩效管理体系的实施目的是给组织管理层提供及时、准确的绩效表现情况，用以保证和推动组织中的每位成员能根据企业的战略目标来组织工作，发挥才能，带动企业的发展。

（一）绩效管理的基础

从人力资源的角度出发，职位说明书和目标管理是绩效管理的基础，一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合组织的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。

1.职位分析

职位分析是绩效管理实施的基础。职位分析的结果——职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续不断进行以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。所以，在没有对职位进行准确分析之前，先不要着急去实施绩效管理方案，那样只会适得其反。

2.目标管理

工作目标设计需具备职位分析能力、背景知识、工作职责描述能力、设定有效衡量的能力等技能。设定工作目标时，应与关键绩效指标的设计遵循同样的原则，特别要注意那些不易进行量化衡量的领域；职能部门人员的工作目标是关键绩效指标的补充，而基层员工的工作目标则是基于全年的绩效计划而设定的；不能只选择对组织价值有贡献的关键工作区域进行设定，而是对所有工作内容都设定工作目标；不同的工作目标应针对不同工作方面，它们之间不能重复。

对工作目标的完成效果进行评价，根据完成情况的不同，就会形成不同的评价结果，也就产生了不同的评价级别。这些完成效果的考核，特别是其中关键绩效指标的考核，在很大程度上不是由现在的数据决定的，而是根据过去若干年的生产经营统计数据得出的。一般来说，是由上级对下级的工作目标完成效果进行评价。

总结工作目标设定时的规律，可以按照如下的流程来设定工作目标：了解组织的发展战略及年度绩效计划，并根据组织的战略和年度计划来决定本部门的工作任务和目标；对职位进行分析，明确职位的工作性质、内容以及任职资格条件等；对工作活动内容进行归纳，形成详细的工作职责描述；对工作目标进行分析，判断出每项工作目标的重要性，并根据这个重要性的不同来决定每项工作目标的权重；对设定的目标进行检查，看其是否与原理保持一致性，以及目标内部是否具有一致性。

（二）绩效管理的组织系统

绩效管理是一项系统工作，需要成立相关组织，建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各职能部门的职责范围——确认职责、分清角色并协调各个部门的工作，最终将绩效管理融入各层级管理人员的工作中，保证绩效管理正常运转。各级组织、各级管理者及全体员工的责任，应准确定位、明确分工，推进绩效管理工作顺利进行，如表3-3所示。

表3-3　绩效管理组织系统中责任者的不同角色与责任

续表

（三）绩效管理的误区与侧重点

1.误区

绩效管理是组织管理中的关键和重点，虽然有很多管理思想和技术可以借鉴，但在实际操作中，由于操作者的理解和执行能力有差异，还是会产生很多问题，使得执行效果不佳。常见的绩效管理误区如下。

（1）绩效管理与战略、文化脱节。主要表现在：一是绩效指标方向不明或方向错误，不能反映组织战略目标，不利于组织的长远发展，不利于组织核心能力的提升；二是绩效管理既不能促进良好组织文化的形成，又得不到现有组织文化的支持。

（2）绩效管理责权不清，管理人员能力不足。主要表现在：组织主要负责人不重视，绩效管理没有被列入各级管理者的职责，仅仅是人力资源部门的事情；各级管理者的责任、分工、定位模糊不清，意识与能力短缺。

（3）绩效管理关注结果，忽视过程与行为。主要表现在：只回顾过去，不关注未来；只看结果，不关注产生结果的原因；只关注财务指标，不关注非财务指标；只关注眼前利益，不关注能力和绩效的提高。

（4）组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节。主要表现在：没有将组织绩效目标层层传递到部门与个体，未建立系统的绩效责任体系；个人绩效考核结果与团队考核结果、组织绩效考核结果“两张皮”；重个人绩效，轻组织绩效和团队绩效。

（5）绩效考核指标不合理。主要表现在：考核指标的结构设置不合理，重点不突出；考核标准模糊，难以量化，难以操作；考核指标烦琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存；考核指标间缺乏内在逻辑关系及内在一致性。

（6）绩效管理方法脱离实际。主要表现在：绩效管理方法不符合组织的行业特点和发展阶段；绩效管理方法不能适应不同的业务部门和不同类型的员工；绩效管理方法不能随组织内外环境的变化而及时调整。

（7）绩效管理没有与组织管理的改进有效结合。

（8）绩效管理缺乏制度保障及其他管理系统的支持和配合。主要表现在：绩效管理没有制度的支持，没有合理的流程和工具；绩效管理孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以有效展开。

（9）绩效管理的信任与承诺关系难以建立。主要表现在：绩效考核结果没有成为组织激励系统设计的依据；绩效管理制度未得到遵守，使绩效考核与管理流于形式，缺乏有效性。(www.daowen.com)

（10）缺乏沟通。主要表现在：绩效考核只是简单地对工作结果进行考核，忽视通过沟通就绩效目标达成共识、提高工作过程的效率、提升能力以及通过沟通提供指导、帮助和支持。

2.侧重点

针对绩效管理的误区，绩效管理的侧重点在于：

（1）绩效管理是战略落地的工具，实现组织战略目标是绩效管理的根本出发点；组织文化与绩效管理相互影响，不可偏废。

（2）各级管理者应是企业绩效管理的第一责任人及直接责任人。许多组织的高层管理者误认为绩效考核只是人力资源部门的工作，因而从制定绩效指标到最后的绩效反馈都不参与。绩效考核的主要执行部门是人力资源部，但是高层管理者也要积极参与其中。

（3）由关注单一结果到关注过程，进行全面绩效管理。绩效管理不仅是对员工表现和工作效果进行考核管理，而且还应以企业战略目标为依据与员工沟通，共同制订绩效计划。

（4）绩效改进是绩效考核与管理的核心内容，要重视组织的绩效总结与中期述职报告。

（5）建立绩效管理的机制与制度保障，确保绩效管理的执行。

（6）加强绩效管理制度的严格执行。

（7）在绩效管理过程中沟通是贯彻始终的，从绩效目标的订立到考核结果的反馈都需要管理者与员工的不断沟通才能得以实现。让员工了解管理目标、实施情况、管理结果等，不仅可以增强员工参与的积极性从而减少管理中的阻力，还可以激发员工的信心与斗志，促进其对考核结果的接受度。而绩效管理中的沟通也可以使管理者更加全面地了解员工，消除一些管理过程中可能会产生的感性误差、偏见误差等心理因素的影响。

（四）绩效管理中的沟通与辅导

在沟通过程中除了要考虑如何与员工进行有效的沟通外，还要注意通过沟通要达到使员工明确如何提高自己绩效的目的。

员工在工作中表现不佳的原因有很多：员工不清楚做这项工作的原因；员工不清楚应该如何完成这项工作；员工不清楚自己该做什么工作；员工觉得计划无法实行；员工更认同自身做法；员工的努力得不到任何回报；员工受到不当惩罚；员工得到不当奖励；即使工作表现比较差，也不会有任何负面后果；在员工控制之外的各种障碍，等。员工工作表现不佳的原因与企业的绩效沟通失效有相当大的关系。与员工进行绩效沟通中要注意以下一些关键问题和沟通技巧。

1.绩效沟通的注意事项

（1）一些组织过于注重绩效考核的成绩，片面强调考核成绩与薪酬挂钩，忽略了将组织的整体发展和战略计划与员工沟通的重要性，使员工产生不清楚工作的原因。在不了解原因的前提下，想要高效率地完成工作比较困难，这样往往就会导致员工工作表现不佳。

（2）企业管理者应该充分理解绩效管理的内涵。绩效管理不仅是对员工绩效指标的考核，而且还要注意员工的发展和提高。经过沟通与讨论确定下来的管理方法才最有效，员工才可能执行得最彻底。

（3）经过充分沟通可以使员工更加努力，将自己的目标与企业的战略目标结合起来，共同实现企业的经营目标和战略规划。只有有了有效的沟通，才能实现高效的绩效管理。

2.绩效辅导的注意事项

（1）可选择不同的类型。①一对一的具体指导。对于那些在完成工作时可能缺乏相关知识或技巧的员工要给予这种类型的绩效辅导。将其所要完成的工作进行拆分，将完成的步骤逐一讲解给员工，这样可以使其清楚地了解应该如何完成这样的任务，在今后遇到类似的任务时其就能够很好地处理。②大体方向的指导。有些员工在完成工作时，遇到某些特定的情况会出现没有处理经验或缺乏相关处理技巧的情况，针对这种情况可以给予员工大体方向上的指导，让其明白应该本着怎样的态度和目的来处理这样的问题。通过指导来增强员工的工作技能和知识，以取得良好的长期效果。③鼓励和建议。这种类型的辅导适用于那些具备完善知识和专业技能的员工。对于这些员工在完成工作时给予一定的支持和鼓励，在某些情况下给予一定的建议就可以很好地提高这类员工的绩效表现。

（2）可把握最有利的时机。员工在遇到困难或有新的想法，或者创意需要得到认可时，会主动请求绩效辅导。针对初级员工，直属上级主管应不断了解下属的工作进展情况，在员工遇到问题时给予及时的绩效辅导，以使员工充分了解应如何处理问题，明确自己该做什么，如何完成自己的工作。当发现员工的某些工作可以通过更好、更有效率的方法进行改进时，可以对该员工进行绩效辅导。当员工通过培训学习了新的技能时，直属上级主管应该通过绩效辅导鼓励员工将新的技术运用到实际工作中。

（3）绩效辅导的内容。对于表现良好的员工，主要是对其进行鼓励和表扬，使其能够保持进取心，以取得更大的进步；对于一些有需要对其工作进行指导和帮助的员工，绩效辅导的内容要更加具有针对性，对具体员工所遇到的问题或企业希望员工达到的目标进行绩效辅导。无论出于哪种目的，绩效辅导内容中最关键的是如何进行辅导，也就是辅导的技巧。辅导的技巧关键在于，如何运用问题的力量及在什么情况下给出正确的解答。在绩效辅导的过程中，最佳辅导方式就是问答的方式，即用问题来启发员工，使其能够主动思考解决问题的方法，再根据其思考的方法进行讨论，之后再进行总结和解答。这个方法可以使员工学会处理问题，以达到绩效辅导真正的目的——提高员工自我解决问题的能力。

（4）绩效辅导的步骤。首先，绩效辅导要使员工明白绩效辅导的重要性和必要性；其次，询问员工在工作中遇到的具体问题及能够解决问题的方法，并且适当地给出建议；再其次，根据企业的战略目标与员工通过沟通共同协商彼此希望达到的绩效目标；最后，根据确定的目标，共同商讨可以采取的办法，并确定下次交流的时间。

3.有效进行绩效沟通的关键

绩效沟通需要秉持正确的理念，需要设计沟通过程、各阶段绩效沟通的主要内容和目标，绩效沟通应当根据绩效管理的各环节而变化，如表3-4所示。

表3-4　绩效管理各阶段的沟通重点

续表