胜任力模型具有与绩效高度相关、灵活性强、区分度较高的特点。胜任力模型基于工作绩效提出，目的是明确绩效标准；而组织培训的目的是为了提高企业绩效和员工绩效。由此得出结论，胜任力模型构建与企业培训目标导向一致。建立高效的培训系统，应做到以下几个方面：

（一）有效的培训需求分析

培训需求分析实施是否有效关系培训工作的质量和成效，影响人力资源管理水平的提升。因此，有效进行培训需求分析十分有必要。

1.做好培训需求分析的准备工作

注意日常人力资源原始数据、资料的积累和搜集，如工作绩效、工伤事故、产品质量、废品率、顾客满意度、员工的出缺勤情况、离职率等。还要掌握组织机构、战略目标、处理业务方式、管理者要求、顾客需求、员工行为准则及员工自我评价等方面的信息。资料搜集的方法主要有：访谈法、问卷调查法、观察法、档案资料法、测验法、关键事件法、自我分析法和集体讨论法等。

（1）访谈法：通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息。包括集体面谈和个别面谈两种。一般来说集体访谈比个别面谈更有效果，因为集体访谈更容易激发人的积极性，但集体访谈不宜多于12人。使用哪种方式，视情况而定。

（2）问卷调查法：以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或选择。

（3）观察法：培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。

（4）档案资料法：利用企业现有的有关企业发展、职位工作和工作人员的文件资料来综合分析培训需求。

（5）测验法：用一套标准的统计分析量表，对各类人员的技术知识熟练程度、观念、素质等进行评估，根据评估结果，确定培训需求。

（6）关键事件法：关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。当组织内部或外部发生对员工或客户影响较大的事件时，往往采用关键事件法来搜集培训需求信息。

（7）自我分析法：通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能的掌握程度来分析和判断自己的培训需要。

（8）集体讨论法：集体讨论法可以标出多样的形式，应根据具体情况选用。

其中，各种资料收集方法的比较，如表3-1所示。

表3-1　资料搜集方法的比较

续表

2.分析培训需求产生原因

培训不是万能的，它的有效性取决于多种因素，有时是因为环境、设备、管理程序、生产流程，造成绩效不高，这些都不是培训能解决的。因此，充分分析培训需求产生原因，是培训需求分析有效性提高的关键。产生培训需求的情况有以下几种：

（1）员工工作岗位变动：由于组织战略、工作任务、工作内容会经常发生变化，工作变动，员工岗位也相应变动。为了员工适应新工作，进入良好的工作状态，取得较好的工作成绩，就需要进行培训。

（2）员工各种能力需提升时：组织的业绩停滞不前甚至下滑时，为了提高工作效率和工作业绩，也会产生培训需求。

除了上述两个原因，另外还有生产安全要求提高、市场扩张、招聘新员工、增加新业务新领域、解决特定问题、规章制度变革、技术革新、改进工作绩效等。

3.扩大培训需求分析的参与范围

培训需求分析的参与人员不仅仅包括培训部门人员，还应有上级部门主管、人力资源管理人员、相关客户、有关项目专家等人士的参与。在实际工作中，上级主管对岗位工作了解比较透彻，也最有发言权。客户与组织有着紧密联系，能深刻体会组织的不足及需要改进的方面，可以从不同角度客观地给予培训建议和信息。员工作为培训主要参与者，应该认识到培训是为了提高他们的知识、技能和能力，以更好地实现组织战略目标和个人价值。培训是组织提供的福利，员工要转变观念，变被动学习为主动学习。因此，员工应充分利用现有的资源和条件，积极参与学习，挖掘优势，维持组织和个人的可持续发展。综上所述，通过转变员工培训思维，扩大培训需求分析的参与范围，让培训获得多方面支持，取得更加详尽的信息资料，从而提高培训需求分析的实效性。

4.综合分析培训需求

培训的价值就是打造具有竞争力的团队，实现目标业绩，换句话说培训就是要满足组织发展需求。

（1）了解需求。培训要考虑不同层面的需求，主要包括组织层面、工作任务层面、个人层面。在组织层面都搜集哪些资料呢？一般要了解组织在一定时期内的发展目标、规模扩张或者缩减的一个程度、能够投入的资源情况、重点需要发展的一些部门或者岗位等。

任务层面的资料搜集就是根据工作标准、岗位的能力要求，来判断某个岗位上的人员是否可以胜任该岗位，如待培训学员在工作中的工作环境如何，可以从这个层面来搜集资料。如果是从公司整体来看，就是需要搜集哪些岗位是对公司业绩影响最大；从部门或个人来看，就是要搜集该岗位完成业绩影响最大的能力要求是什么，这就是培训需求的一部分。

最后从个人层面进行资料搜集，个人层面就是从培训对象的角度进行培训需求的搜集，了解待培训学员的工作现状、状态、学习意愿等，通过后续分析确定哪些人需要培训及需要哪种培训。

（2）信息分析。培训的需求分析，如图3-3所示。

图3-3　培训的需求分析

找问题：找出需求提出部门所需要解决的核心问题是什么；或者找到他们所期待达成的效果是什么。相当于找到病根，所有的药方要据此开药。

定内容：确定和分析哪些是可以通过培训解决的，应从知识、技能、态度的角度获取，因为培训只能解决这几个方面的问题，其中态度的问题能够解决一部分。

定对象：确定出解决这些问题需要哪些人接受培训和学习；这群人有什么的特点。

其他信息：还有一些其他信息可以进行分析和获取，如建议的学习方式、学习的时间、地点等。

（3）结果确认。需求分析的最后一步是“结果确认”，因为培训的目的是满足业务的需要，在这里引入“柯氏四级评估模型”（如图3-4所示）的“以终为始”的理念，因为需求分析的结果只有在符合业务需求的情况下才能实现业务结果，所以需求分析的结果必须是要与需求提出方或其上级确定以后才能有效。(www.daowen.com)

图3-4　柯氏四级培训评估模型

（二）职业胜任力培训

1.培训的主要方法

胜任力培训的主要方法有自我培训、在职培训、教育培训等。此处主要介绍在职培训。在职培训是企业员工基本能力开发的重要方法。在职培训是“作为管理者、监督者的上司通过日常工作启发培养职场的部下的行为”，是上级通过工作，有计划地对部下的技能、知识、解决问题的能力及态度实施指导、帮助。这种行为是在设定目标、制订计划、阶段实施等实际工作或管理过程中，所发生的管理行动和监督行为。

作为管理者在在职培训中的作用和责任主要是：将领导决策、方针具体化，彻底部署实施，并将实施情况适时恰当地向领导汇报；对领导的决定积极支持协助；在方针、政策的实施过程中，协调部门间的关系，及时解决问题；确立各部门的实现目标，有效利用人力资源，改善业务状况；公正、恰当地评价员工的能力和业绩，对员工积极进行能力开发。

作为监督者其作用和责任主要是：为完成任务和实现目标尽最大努力；协助领导，积极提供职场状况的信息情报，及时反馈意见；努力改善职场环境，推进相关改革；促进工作的效率化和前后工程的协调；公平、恰当地评价部下的能力、业绩，积极对部下进行能力开发。

管理者、监督者开展在职培训的工作（作用和责任）过程可以用图3-5表示。

图3-5　在职培训过程

不同的企业对员工的期待能力是不同的，如表3-2所示。

表3-2　企业对员工胜任力的培训要求

2.开展不同的培训形式

（1）新员工培训：快速融入。组织的员工队伍结构现状表明，越来越多的年轻员工走上了组织的关键岗位，“95后”“00后”的员工也陆续进入组织基础岗位任职。这些新生代员工群体思想活跃、有想法，是组织的希望和未来，在工作上有一定的见解，组织的可持续发展离不开他们。

（2）岗位培训：增加绩效。通过岗位培训和逐步培训，员工的技能逐步提升，工作效率逐步提高。员工的绩效不断提高，组织的生产效益也自然不断提高。训练有素的员工往往可以纠正错误或错误的工作方法，有效减少生产中各种损失和事故的发生。

（3）管理层培训：提升执行力和领导力。管理的重要性在于执行能力和领导能力。有人曾说过，他宁愿想要“三流的创造力，一流的执行”，也不愿想要“一流的创造力，三流的执行”。管理人员是企业的支柱，不仅要执行主管领导的决策，还要领导下属员工完成任务，所以管理人员要具有强大的执行力和领导能力。

（4）心态激励培训：激发战斗力。有这样一种现象：很多新员工刚进入组织的时候，激情满满，斗志高昂，可过了一段时间后，干劲不足了，主动性没有了，随之而来的是抱怨、消极的情绪，这样会给组织带来负面影响，甚至影响组织效益。因此，有必要通过心态激励培训，来激发员工的工作热情和对组织的忠诚度。组织还可以开展户外拓展、商务竞赛、郊游、体育游戏等竞赛和娱乐活动，丰富员工的生活，激发员工的士气。

成功有效的员工培训和培训体系不仅提高了组织员工的质量，而且也满足了员工自我实现的需求，提高了企业的凝聚力。

（三）培训成果转化

1.明确关键人员在培训成果转化中的作用

（1）管理者的作用。在培训过程中，管理者应该观察或参与培训；获得受训者的进展报告；鼓励受训者。

（2）培训者的作用。培训开始前，培训者应该搜集组织和环境的信息，并在设计培训项目时充分考虑这些因素；和管理者、受训者讨论培训需要达到的目标或成果；评定受训者现有的技能和知识水平。

（3）受训者的作用。在培训开始前，受训者应该积极参与培训计划或进行培训需求评估分析；完成所要求的任务或培训开始前必需的学习任务；承诺完成学习任务；开始建立支持培训的关系网络。同时，需要为培训成果转化制订实际行动方案：确定保障，获得必需的或额外的自我发展机会；与同事分享培训心得，告诉管理者培训经验和现在的工作业绩；与培训者和其他的受训者保持联系以获得支持；回顾评估结果并制订未来的自我发展计划。

（4）同事的作用。在培训过程中，受训者的同事应该与受训者保持联系并给予鼓励；帮助减轻受训者的工作量。

2.通过激励强化受训者的学习动机

激励理论包括过程型和内容型两大类。过程型理论是从个体行为的方向、强度、耐力的角度来研究问题，其中目标设置理论、期望理论对企业培训很有帮助。内容型理论则试图挖掘出那些能够激励人的具体因素。

将教学活动与学习目标和成果相联系。如果希望受训者掌握程序性知识或具备相应的认知能力，那么在教学活动中，可以设计一些活动或项目，吸引受训人员的注意力，或者给他们提供反馈。教学心理学专家加涅的研究结论表明：每个教学活动的背后都必须有明确学习目的的支持。这种目的和手段相辅相成的思想对培训内容的有效转化具有指导作用。

在培训过程中使用教学心理学的研究成果，能够帮助受训者获得自我管理的能力，提高他们的自我效能。培训是一种投资，但并非每个人都能轻易获得这种投资。事实上，组织的高层领导更愿意将培训投入在核心骨干和有潜力的员工身上。

3.改进培训项目设计环节

在设计培训项目时，应关注具体环节。尽量设置与工作环境相同的条件；让学员在培训课程结束时宣读自己的“行动计划承诺书”，即每个受训者在培训将要结束时作一份小结，说明他认为哪一部分的内容对自己今后的工作最有帮助，并承诺如何将这些知识应用到工作中去；采取激励政策，为了鼓励员工在工作中应用新技术和新知识，可以在组织中设立专门的奖励政策，既可以采取表扬的方式，又可以采取物质奖励的方式对该行为予以强化。管理者要对受训者在应用新技术过程中出现的小失误应给予谅解和帮助，并结合具体情况为其订立新的绩效目标，并激励受训者努力达成。

4.建立受训员工联系网络

建立学习小组有助于学员之间的互相帮助、互相激励、互相监督。

5.建立一对一的辅导关系

进行员工辅导的受训者，在培训结束返回工作岗位之后就能实现培训成果转化。管理者可以一周与一位或者几位受训者单独会面一次。管理者一般针对以下问题进行辅导，如个人问题、项目计划或变化的执行和会对个人绩效或者团队绩效产生长期或短期影响的行为。实际上，所有的反馈都是建设性的，并且包括对员工行为进行调整的建议。

6.及时跟踪调查

如果没有及时进行跟踪训练、反馈、对培训成果进行评估，管理技能开发很可能是不理想的。