一元、二元不够，

那就三元、多元，

“三生万物”似乎是正解。

——逸马“万利连锁”

一位资深品牌和营销专家说：“连锁品牌发展到最后，一定要从巡洋舰变成航空母舰。”现在想来，这句话形容得非常贴切，也非常精准。

单一品牌就是“巡洋舰”。战斗单元都集中在一艘舰船之上，突击火力强、战斗模式多元，进攻靠自己，防守也靠自己；对空是它，对海是它，对地也是它。

一个母品牌与多个子品牌所形成的品牌集团，就是“航空母舰编队”。防空、反潜、对海、对地，各种舰艇围绕母舰展开联合行动，各司其职，且灵活机动的战斗机还可以随时从母舰上起飞，完全攻城略地的任务。

对大多数连锁品牌而言，成为“巡洋舰”，是打造品牌的高级目标；而成为“航空母舰编队”，则是所有企业的终极目标。打造“航空母舰编队”之所以会成为连锁企业的终极目标，是因为当连锁企业品牌发展到一定阶段之后，都会遇到一些周期性的困境，而品牌的航母效应，是跨越周期的有限手段之一。

通常来讲，连锁企业的周期性困境主要体现在以下几方面：

● 大众消费品牌向高端品牌迈进的周期

众多连锁品牌都是从大众消费开始做起，可当大众消费的连锁企业做到一定阶段之后，其有限的盈利能力会限制它的进一步发展。

以手机市场上的小米品牌为例，小米最初以性价比高、单机利润薄的机型占据了很高的市场份额，一度成为国内销量最高的手机品牌。销量虽高，但其盈利能力却一直比较低。在此情况下，发展品牌定位更高的子品牌，就成为小米一直以来的努力方向，所以他们推出了“MIX”型号，试图打造高端品牌。

对大众消费品牌连锁企业来讲，从低端品牌向高端品牌发展，是更加迫切的需求。因为随着连锁企业规模的扩张，既有市场会趋于饱和，此时企业会进入停滞周期，甚至是负增长周期，开拓新市场就成为必然出路。原有的低端品牌，无法承担起开拓高端市场的重任，所以发展新的高端子品牌，是必须要做的事情。

国内的服装连锁品牌美特斯邦威，曾经在市场上叱咤一时，但随着市场的饱和，美特斯邦威的扩展速度大打折扣，甚至开始出现“负增长”的情况。在此情势下，美特斯邦威推出了新的高端品牌——米安斯迪（Me&City），走上了高中低端齐头并进的道路，也在一定程度上遏制了负增长的局面。

● 连锁品牌的“大企业病”周期

连锁企业在发展到一定阶段之后，更容易患上“大企业病”，具体表现就是管理成本激增，原有品牌定位跟不上市场的变化，品牌转型越来越困难。这时，打造相对较为独立的子品牌，对帮助企业渡过大企业病周期较有成效。

● 连锁品牌的倦怠周期

连锁品牌总是以一套相同的模式进行复制、扩张，久而久之会进入倦怠期。此时，企业各级管理者的创业激情逐渐消退，危机意识日益淡薄，对于市场的感知能力也开始退化。此时，创立子品牌不仅可以帮助企业渡过低高端转型周期、大企业病周期，更可以把企业的各级管理者从倦怠周期中“拉”出来。(www.daowen.com)

创立子品牌的初衷可能是帮助企业度过危险周期，但其效果绝非仅仅是“止血”那么简单。子品牌做得好，可以帮助连锁企业快速“生肌”。

以连锁品牌阿玛尼为例，它是全球高端服装连锁品牌，旗下拥有多个子品牌，每一个子品牌，都有其独特的使命：

Armani Prive（与普拉达或古驰竞争）

Giorgio Armani（与爱马仕竞争）

Armani Collezioni（与巴宝莉竞争）

Emporio Armani（与D&G竞争）

Armani Jeans（与迪赛竞争）

Armani Exchange（与H&M竞争）

从阿玛尼众多子品牌所承担的不同使命可以看出，阿玛尼集团通过子品牌战略，实现了高中低端的全方位覆盖，极大地拓展了阿玛尼的市场空间和占有率。

试想一下，如果阿玛尼直接用阿玛尼品牌与H&M竞争，会拉低母品牌的定位高度；相反，如果阿玛尼用Armani Exchange品牌与爱马仕竞争，根本就无法形成有效的竞争力。所以，只有通过子品牌战略，才能不断丰富阿玛尼的“战略肌肉”，让整个品牌集团充满力量。

除了占领市场之外，子品牌还可以增加连锁企业的营销选择。

还以阿玛尼为例，在阿玛尼诸多子品牌中，Giorgio Armani和Emporio Armani拥有自己的零售专营店，它们可以帮助阿玛尼品牌维持高端定位。至于其他低端子品牌，是可以进行批发销售的。如此一来，就增加了阿玛尼的出货量。

如果阿玛尼只有一个品牌的话，就只能把品牌专营的模式一条路走到黑，才能维持自己的高端定位。可如此一来，就失去了进一步扩展销售渠道的可能。毕竟，如果高端品牌阿玛尼也开始搞批发，那么它就必然会面临品牌定位的滑坡。

构建子品牌可以帮助连锁企业形成航母效应，一则可以帮企业度过危险周期，二则可以帮企业丰富品牌定位，三则可以帮企业拓展市场空间、拓宽营销渠道，一举多得。

子品牌战略的好处多，但有一点要声明，该战略用得不得其法或不得其时，也会给连锁品牌造成巨大的危害。市场上确实存在类似的现象，有些连锁企业发展到一定阶段之后，开始发展子品牌，可由于缺乏清晰的品牌定位，最后形成了子品牌与子品牌之间的激烈竞争，损害了整个企业的利益。更有甚者，一口气推出了多个子品牌，为了让子品牌能够继承母品牌的知名度，所有的品牌都沿用了相似的名称，结果让顾客一头雾水，真假难辨。原本想冲击高端的子品牌，最后被低端子品牌拉住了腿；原本定位平民消费的低端子品牌，结果却被高端品牌的“余威”挡住了门。

总而言之，在实施子品牌战略的过程中，切忌品牌定位模糊、战略混乱，那样非但无法形成科学的多品牌战略，反而会造成自己人打自己人的局面。