连锁就要复制，

复制就要形成标准。

标准包括建立标准、输出标准、执行标准。

——逸马“万利连锁”

我曾与一位卖皮具的老板打过交道，他提起了自己的一段亲身经历。

这位老板接了一笔很大的国外订单，按理说是好事，结果却使他很头疼。原因就是，客户对各种包装盒子的尺寸、重量都有严格的规定。后来，因为外包装纸箱不符合规格，结果被要求返工，延误了货期，导致被罚。这位老板感叹，早知道就不做国外的订单了，内销比这个简单多了，对外包装基本上没有规定。

实际上，长期做国外订单的工厂肯定都知道，这不是客户有意刁难。我们的仓库管理和物流标准与国外的标准存在不小的差异。我们不少仓库仍是以人工为主，仓务员推着叉车，找到库存的位置，调整叉车把货物拿出来，规格上大一点、小一点、轻一点、重一点，都无关紧要。但是，现代的物流仓储基地全是自动化操作，仓库是立体式的，只要把货物的基本数据输入电脑，各种物流自动化设备就会启动，存取都不需要人工参与。

想象一下，如果某车货物的包装标准不一致，它要怎样进入物流通道呢？客户不能因为这一车特殊货物，启动其他物流的自动化设备。况且，体积不符合标准，在运输或仓储方面，都会造成空间的浪费。出口的货物，从集装箱，到码头，到船运，到物流中心，到分拆，再到终端，整个物流供应链，工具、设备都是配套统一的，可以一条龙顺畅地走下去。如果有一船货是特殊的，则一条龙就要全部调整，成本、时间都会受损。

这就是标准化的效用。现代物流最重要的是信息化和自动化，而这一切都是建立在标准化的前提下。作为个体，我们习惯选择自己最喜欢、最方便、最容易的做法，所以对个体而言，标准化没有太大的意义。但是，从整体上来说，唯有标准化才能最大程度地节约时间和成本，提升效率。

老子的《道德经》有云：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”

所谓“道”，简单来说，就是一切事物的规律。在连锁经营中，也存在属于它的一本万利之“道”。那么，连锁中的“本”和“万利”，各代表什么呢？

看到上图，想必大家已经清楚了。所有做成标杆的连锁企业，大都是找到自己的商业模式和单店盈利模式，这就相当于“本”；在有了“本”的基础上，进行标准化的复制，即可实现规模化扩张。

成功一定是有方法的，而一切成功的方法都应该是可复制的。这句话用在连锁行业，再合适不过。企业必须有一个可依靠的、有实效的路径来实现盈利及可持续发展，同时还要在复制的过程中彻彻底底地遵从有效之“道”——标准化，不出现任何变形，方才有了实现一本万利乃至无本万利的根基。(www.daowen.com)

标准化，通常涉及以下几个方面的核心问题：

● 产品的标准化

如果是复制产品，那么产品一定要选择初期即可规模化生产，且能够一致稳定的供应。制作产品的工艺和流程最好不依赖于某个特定的人，而且全部或大部分都可机器完成。

● 服务的标准化

这个问题无须过多解释，麦当劳、肯德基都是成功的可参考范例，它们淋漓尽致地诠释了，只要把服务流程拆解为细到极致，就一定可以把服务标准化。

● 管理思维的标准化

连锁企业的扩张与运营管理机制密不可分，如果没有一套统一的市场方法、促销方法、危机处理方法等，这一套管理思维很可能会因为一个人的离开而终结。所以，管理运营机制的标准化，也是复制的重要内容。

● 人才管理机制的标准化

人的行为不一致，常是导致标准化失败的诱因，这在连锁行业中尤为凸显。服务人员的心情与服务水平的起伏，直接影响顾客满意度和品牌好感度。如何通过制度激励机制，让服务者与人才标准化，也是连锁企业需要思考的重要课题。

在上述这些方面形成标准化之后，还要设立规章制度与过程监督，保证不折不扣地执行。另外，还要说明的是，连锁组织的标准化，会随着的时间的发展不断调整和升级，且在不同发展时期，标准化程度也可以存在差别。一味地追求标准化或是集中管理，既不利于提高服务质量，也不利于提高经营业绩。

标准化是连锁企业经营发展的一个关键点，也是当前本土众多连锁企业亟待解决的问题。标准化是模式裂变的基础，在此之前，企业都是单店或多店，都是在经营有形资产；有了标准化之后，就可以输出，从卖产品和服务走向卖模式。产品销售越卖越少，模式裂变越变越多。模式是无形的，这也意味着企业从模式裂变开始，真正地步入连锁的门槛，开始无形资产的经营，实现无形资产的盈利。