企业不缺乏人才，

缺乏的是人才培养的平台。

——逸马“万利连锁”

1990年，高德福用8000元启动资金，在鹤岗开了属于自己的第一家餐厅“喜家德”。

喜家德的前15年，依靠得都是一批肯干的、认可企业的人，他们帮助喜家德在东北地区站住了脚。现在，喜家德虾仁水饺在全国已经开设了500+门店，拥有8000+员工。这样的扩张速度得益于喜家德开放招募合伙人的机制。

喜家德独创了“358”合伙人机制，这是一个以培养人才为主要标准的机制，避免了连锁企业在扩张时缺少人才的问题，用内部人才输出的方式支撑企业的持续发展。创始人高德福坚信一个理念：用成功复制成功，榜样的力量是无穷的。他希望，在退休之前培养100个年收入超过1000万元的人才。

很多人好奇：“358”合伙人模式，具体指的都是什么呢？

“3”，指3%，所有店长考核排名靠前的，都可以得到干股收益，不用出资就能分红。

“5”，指5%，当一名店长培养出新店长，且符合考核标准，就有机会接新店，成为小区经理，可在新店投资入股5%。

“8”，指8%，当一名店长培养出5名店长，成为区域经理，且符合考核标准，再开新店，就可在新店投资入股8%。(www.daowen.com)

此外还有20，指20%，如果店长成为片区经理，可独立负责选址经营，此时他就能够在新店投资入股20%。

仔细分析会发现，喜家德“358”合伙人机制的本质是“导师制+股权激励”的人才培养机制。从设计上讲，它解决了人才培养的三大问题：

● 动力问题

过去只要一听到“导师制”，人们立刻就会想到一句话：“教会徒弟，饿死师傅。”人向来都有保护自我的本性，如果企业在设计“导师制”时，没有激励机制作为保障，导师就会丧失动力，一切教导都会流于形式。反观喜家德的“358”合伙人机制，它把人才培养和股权激励结合在一起，从根本上解决了动力问题。店长带新人，不仅能为企业输出人才，对其本身也是一种收获。

● 短视问题

我们都知道，股权激励属于长期激励，人才培养也是长期工程，都不是一朝一夕就能实现的。如果企业在设计“导师制”时，没有考虑到两者的契合性，采用了短期激励的方式，就很容易出现急功近利的问题。“358”合伙人机制通过股权激励，把店长的激励收益持续与新店长的绩效挂钩，这就解决了人才培养的短视问题，不容易虎头蛇尾。

● 风险问题

在“358”合伙人机制中，激励收益的大小基于人才培养的成效，且老店长是需要投资的，这就意味着要共同承担新店长经营不善的风险，避免了“只管培养推荐，不管能否做好”的问题，有效地解决了人才培养的风险问题。

在人才培养方面，“358”合伙人机制只是喜家德人才培养的起点，想要实现永续经营，还要让培养人、成就人的合伙人文化，成为企业的核心竞争力，让企业变成“大家”的事业，从“人合”发展到“事合”，企业才能够实现生生不息。