大老板经营人，

小老板经营事。

经营人就是经营人的各种欲望。

——逸马“万利连锁”

在超市行业，一线的员工是最辛苦的，干的活也是最脏最累的，而薪水却很微薄，底层员工的行业流动性也非常高。怎样提高一线员工的工作积极性，让他们在创造业绩的同时拉升超市的利润，这是整个行业都关心的问题。

2019年4月26日，永辉超市发布2018年度报告。永辉超市2018年全年营收达705.1亿元，同比增长20.35%。归属于上市公司股东的合并净利润14.80亿元，同比减少18.52%。减少的原因，受6.64亿元员工股权激励费用及云创板块亏损影响。当其他传统超市感叹电商造成的巨大冲击时，永辉超市似乎并未受到影响，依然拿出了亮眼的业绩。(www.daowen.com)

很多同行都在追问：永辉超市是怎么做到的呢？其实，支撑永辉超市快速发展的一个至关重要的因素，就是“超额分红机制”的门店合伙人计划。

总部与经营单位（通常是门店或柜组），根据历史数据和销售预测一个业绩指标，如果实际的营业额超过了这个指标，增量部分的利润按照比例在总部与合伙人之间进行分配。比如，店长拿到这笔分红后，就根据其门店的岗位贡献度进行二次分配，最后让分红机制照顾到每一位基层员工。

概括来说，“永辉合伙人”不享有公司股权、股票，只有分红权，相当于总部和小团队的利益再分配；在激励机制方面，“永辉合伙人”不同于常规的绩效考核制度，而是借鉴了阿米巴经营的思维——人人都是经营者，相当于总部与小团队的业绩对赌。

在“超额分红机制”的合伙制之下，超市经理和骨干员工都会树立起经营思维与服务意识，这使生鲜的耗损率大幅降低，而服务满意度却远超其他品牌超市。与此同时，超市对员工招聘和解雇都是由员工组的所有成员决定的，所有收益大家共同分享。

这样的模式把永辉一线员工都联合起来，不仅降低了企业的管理成本，还降低了员工的流失率。对员工来说，合伙制是一种在收入方面的“开源”；而对永辉来说，更是一举两得，既“开源”又“节流”。