复制是即复制形又复制神，

核心是流程复制与文化渗透。

——逸马“万利连锁”

前面我们提到过，稻盛和夫创立了“阿米巴经营”，并且将这种经营模式进行复制，最后把京瓷和KDDI电信公司都做成了世界500强企业。见到这种模式的神奇效用后，不少日本企业都开始效仿实施“阿米巴经营”，也实现了一定的效益提升。

面对这一幅美好的景象，我们不能否认“阿米巴经营”的有效性，但如果随意选取一个企业，让它采用“阿米巴经营”进行经营管理，结果会怎样呢？答案就是两个字：难说。可能有积极的效用，也可能彻底把企业做死。

这样说的目的，就是想澄清一个观念：复制，并不是简单的拷贝（COPY）。照葫芦画瓢，谁都会做，但很有可能，“画虎不成反类犬”。连锁的核心是复制，但复制是有要求的。

不少企业在发展的过程中，仍处于一种懵懂迷茫的状态，很多方面都不够清晰。比如，没有清晰的战略，管理方式也很混乱，甚至有些企业连自己的文化也没有。尽管是一个组织，一个集体，但团队中的每个人都各行其是，彼此之间没有任何关联。更有甚者，在部门与部门、员工与员工之间，还形成了对立与敌视的状态。

这些处于迷茫阶段，各方面较为混沌的企业，尚处于发展的初级阶段，还没有真正地成长起来。在这一阶段，企业管理者都在积极地探索出路，有些企业的成长欲望较强，着急发展和扩大，于是就去学习和复制其他企业的成功之处。

这样的态度是可嘉的，但方法未必合适，也未必奏效。因为他们的学习方向和途径是盲目的，且很多企业的学习比较孤立，只是派员工去学习，回来之后发现，学的那些东西没有用武之地，要么是不能用，要么是不管用。换句话说，COPY来的那一套系统不适合自己的企业，没有可操作性，或者复制了别人的方法和经验，实践过后发现不太管用。(www.daowen.com)

我们为什么要重视连锁，研究连锁？从这个层面来说，就是学习如何复制和利用。

有一本书叫《海底捞你学不会》，相信不少朋友都看过。我们暂且不去讨论，海底捞到底能否学得会，但我们需要看到的是，海底捞的创始人张勇，有他独特的领导魅力和管理方式，且这种方式发挥出了有效的作用。

海底捞最大的特色是什么？不是火锅，而是服务。这种服务精神，我们的企业能否学习和复制呢？没有问题。任何企业想做大做强，都要做好服务。那么，要服务好谁呢？只是服务消费者和客户吗？不尽然，海底捞告诉我们，还要服务好自己的员工。

总之，在海底捞身上，我们看到的精髓是“服务”，可服务该怎么复制呢？不是要照搬海底捞的模式，还是那句话，适合它的未必适合你。这就如同我们在管理中会讲到放权，这是一种可复制的方法，但具体怎么放权，各家不一。

再以“阿米巴经营”为例，很多企业采用这一模式提高了效益，国内也出现了一些专门研究和培训阿米巴经营的人员。然而，“阿米巴经营”不是放之四海而皆准的经营模式，它也有自己的适用条件。有人曾经做过研究，并总结出实施“阿米巴经营”需满足两个条件：

其一，企业经营者具备人格魅力。我们都知道，稻盛和夫带领的京瓷公司其管理理念是以人性为基础的，其信念是实现物质与精神的双重收获，并要为社会做出贡献。所以，领导者的公平公正、无私友爱，对员工有很大的激励作用，能够调动他们的积极性。

其二，稻盛和夫不只是一位企业家，还是一位哲学家。他把哲学融入企业管理中，提出了“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”等经营理念。每一个“阿米巴”之间，都要有相互为对方考虑的精神，平衡利己与利他、部门与整体的关系。做不到这一点，“阿米巴经营”是很难实践的。

虽然很多企业通过“阿米巴经营”的方式取得了显著成绩，但这并不表示“阿米巴经营”适用于所有企业。如果企业本身不具备这样的文化与内涵，更是要谨慎复制。透过这样的分析，我们希望企业能够再度明晰一点：复制不是简单的COPY，要复制某种成功经营理念背后的系统原理，以及它的经营思想，然后结合本企业的实际情况，打造出一个自己的体系。如果不理解其内涵，不培养适合的企业文化土壤，不懂得怎样把成功的经营思想转化为能够落地的具体系统和实践方法，那么，复制的结果可能会与预期背道而驰。