根据华为2015年报，华为2015年花在员工身上的成本达到1377亿元，按华为17万员工计算，华为员工人均年收入超过80万元。

华为内部的竞争相当激烈，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。华为员工方圆圆坦言，尽管华为给员工如此高薪，但是，华为不会因为员工奋斗多年就跟你讲人情。业务需要，你就留着，业务不需要，你就走。方圆圆说道：“人性是复杂的，人性既喜欢公平、舒适，又喜欢多劳多得。这两者没有好坏之分，采取哪种方式，关键得看企业自己的目标。”

近几年来，华为一直都在努力地改进自己的“多劳多得”的激励办法。华为轮值CEO徐直军在2017年新年献词中提出：“华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核。”

一个较好的例子是，华为以往给员工发放虚拟股的办法已经逐渐被改发TUP（奖励期权计划）所取代。TUP不要用钱买，但只有5年有效期，每股分配的收益相等。是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（跟业绩挂钩）。^[1]

之所以改发TUP，源自华为部分老员工躺在股票收益上混日子的现象越来越严重，奋斗者们却得不到很好的回报。

华为员工每年的收益，包括工资、奖金、TUP分配和虚拟股分红。虚拟股分红池=营业利润-工资-奖金-TUP。随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，在稀释作用下，原虚拟受限股收益占总收益的比重就会逐渐下降，从而纠正股权激励制度由于实施时间太长，导致历史性贡献太过强化的不合理性。^[2]

从短期影响看，由于TUP的收益稀释作用（占用了部分可分配利润），原来受限股的分红比重会下降，对不再继续拉车的老员工必然带来冲击，但这种冲击的力度和影响面都很有限，因为真正优秀老员工的原虚拟受限股拥有量很大，而且TUP的授予会补充一部分收益进来。只有那些无法继续成长的老员工，才会感受到长期收入减少的压力，这当然也是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。

徐直军在新年献词中称，“要保持公司有利润的增长，有现金的利润；消费者业务要坚持以利润为中心；要优化人员结构，对外积极引进优秀人才，对内开展不合格调整。”

由此也就不难理解华为对于裁员的态度和准则。李铭为此说道：“即使在华为工作，也应该有一定危机感。我觉得最没有危机感的应该是研发部门，他们掌握最先进的技术，自己做的产品，肯定知道哪里出了问题，好往运维转。销售也比较容易到管理岗或者其他公司。但运维岗确实是需要有一定危机感的。一直以来，由于主动离职的员工始终存在，末位淘汰的压力没有真正传递到他们身上。如果我是运维人员，肯定会在空闲时做一些技能提升，防止被淘汰。”

然而，矛盾的是，以华为每周7天、每天10小时以上的加班模式，大部分人是没有时间做自我提升的。李铭说道：“我觉得34岁从华为离职也没那么可怕。华为薪水那么高，工作十来年，积累几百万不会有问题，主要还是再择业的问题。但是，在华为的管理体制下，大部分人即使技术上有所欠缺，但综合素养还是能被认可的，不会像网上说的那么惨，只是拿不到在华为时那么多钱了。”

在华为，绩效管理一直是任正非非常重视的企业管理内容。在2010年PSST体系干部大会上，任正非再次强调：“我们还是要坚持以结果导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。我们不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而要看结果、看贡献。我觉得考试不能多，不要让员工把精力聚焦在考试上，而是聚焦在多做贡献上。如果聚焦于考试，那就会有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考试考不好，会不会受打击？考试成绩好，就能当干部吗？我不会选一个只是考试成绩好的人当干部。我们在干部评价体系上强调贡献，用贡献来衡量绩效。”

任正非解释说：“对员工的评价看贡献，而不是看加班加点。有些干部以加班多少来评价人，以加班多少来评价劳动态度，我认为这样的评价有问题。有些人很快把活干完了，质量还很高，贡献也很大，但就是不加班。这说明他可能是个潜力很大的人，可以给他换个岗位，让他多做一些事，看是否可以提拔一下，让他发挥更大的价值。我们不能形式主义。因为我们食堂每天晚上9点可以领消夜，因此，有些员工开玩笑说‘晚上老板请我吃饭’。有人就奇怪，老板怎么会请你吃饭？员工就说：‘不管我是否真的加班，只要熬到晚上9点，就有7块钱的消夜拿，难道不是老板请客吗？’”

对此，任正非坦言：“因此，我们不要太多形式主义的东西，要减轻员工的负担，让员工有更多的时间聚焦工作，要减少会议、减轻考核。会议多，是因为主管自己不知道怎么办，心中无主意。我认为，主管要想清楚了再去做，谋定而后动。要做到心中有数，当你没数的时候，可以与上级主管沟通。考核不要看亮点，找亮点的过程其实就是对程序的破坏。”

在任正非看来，用贡献来衡量绩效旨在强调绩效的积极作用。任正非回顾了华为的创始阶段称，华为最初的管理阶段，员工考核方面的确很“混乱”，华为没有设置真正的绩效考核，当时的华为人力资源部门的工作人员只是关心公司空缺的岗位有没有及时填补、工资有没有及时发放这些比较“糙”的问题，至于员工的考核指标、绩效等方面的问题，他们都忽视掉了。^[3](www.daowen.com)

在《华为公司基本法》中，华为就把员工考核体系、考核方式、解聘与辞退写了进去。

第六十五条　华为员工考评体系的建立依据下述假设：

1.华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

2.金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

3.工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

4.失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

5.员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

第六十六条　建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。

员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。

在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评方式。同时，被考评者有申诉的权利。

第六十八条　我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。

华为公司通过绩效考核的管理强调了以责任为结果的价值导向，建立了一种自我管理、自我约束的机制，通过管理者和员工之间不断地设立目标和反馈问题，实现绩效改进和员工能力的提升。^[4]