给企业做出贡献最大的是最优秀的A类员工，他们为企业做出的贡献最突出；其次是B类员工，他们可以很好地完成工作任务，将工作任务执行到位；再次是C类员工，他们在工作中只是勉强达到企业的最低要求。

那么，如何才能识别C类员工呢？一般地，C类员工有如下六个表现，见表9-1。

表9-1　C类员工的6个表现

在过去的几年中，美国学者贝丝·阿克塞尔罗德（Beth Axelrod）、海伦·琼斯（Helen Handfield-Jones）和艾得·迈克（Ed Michaels）就这方面的问题做了很多研究。他们调查了112家公司的13000名管理人员，深入研究了27家公认的擅长于保留高素质员工的企业后发现，越来越多的成功企业不仅是依靠有效的A类、B类员工管理，更是依靠对C类员工的妥善处理措施。

一个企业的A类经理人可以使利润增长率达到80%，在另一个企业里是130%；而在同样企业里的C类经理人，却没有使利润额有任何增长，甚至可能会导致公司利润下降，极大地降低了企业岗位效率。通常，C类员工对企业的危害有如下四种，见表9-2。

表9-2　C类员工对企业的危害

很明显，C类员工对企业的危害是极大的。在这里，我们来具体分析其危害。

第一，C类员工的低工作岗位效率，影响其他员工的工作热情。通用电气前CEO杰克·韦尔奇就曾说过，C类员工由于无法胜任自己的工作，往往导致工作目标不能实现。(www.daowen.com)

第二，C类员工影响优秀员工的晋升和提拔。对任何一个组织来说，其领导职位都是有限的，一旦领导岗位被C类员工占据，无疑减少有潜力员工的晋升机会，导致优秀员工流失。

第三，根据“木桶理论”，管理层中的C类员工无疑降低了其团队的岗位效率。一旦C类经理人招聘C类员工，这样的恶性循环将大大地冲击以绩效中心的企业文化，导致企业高素质人才的流失。

第四，一旦C类员工不能胜任管理者职务，那么，他会引发恐惧情绪。惠普公司前副总裁迪伯拉·邓（Debra L.Dunn）说：“我认为，最让人丢面子的事就是：把他安置在一个他不能胜任的位置，同事瞧不起他，下级不尊重他，最终他自己也丧失了信心。”

在管理理论和管理实践当中，岗位效率是一个永恒的主题。在美国学者贝丝·阿克塞尔罗德（Beth Axelrod）、海伦·琼斯（Helen Handfield-Jones）和艾得·迈克（Ed Michaels）看来，C类员工大都代表岗位效率低下。

为此，有的管理者定期清理一批C类经理人，而有的管理者则努力提高C类经理人的管理水平，但更多的管理者对C类经理人不采取任何措施。