图9-1　“活力曲线”管理法

在企业岗位的管理中，岗位效率大都被许多中国企业管理者所忽视。然而，随着企业管理制度的完善，岗位效率就开始显得重要起来。于是，有的企业管理者开始在人员配置工作中引入岗位竞争，建立起能进能出、能上能下的岗位人员动态管理机制，使员工保持一定的竞争压力和危机感，提高人力资源效率和组织的运作效率，有效地提高了企业对市场的反应速度。

客观地讲，这样的管理措施，的确改善了企业岗位的效率，但是，还是没有从根本上解决企业岗位活力的问题。原因是，很多管理者没有关注到岗位中的一部分工作态度极不负责的员工，在这里，我们称之为C类员工。

可能读者会问，什么是C类员工呢？关于C类员工的定义有很多，通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇在接受美国《华尔街日报》采访时对C类员工做过这样的定义：“C类员工是不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”

在杰克·韦尔奇看来，C类员工往往占据着企业重要的岗位，却没有为企业创造足够的效益，使得原本竞争力极强的企业变得呆滞和迟钝。

为什么会造成严重的后果呢？我们大家都知道水桶理论，是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，一旦桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有一个或者几个破洞，那么，这只桶就无法盛满水，见图9-2。

图9-2　木桶理论(www.daowen.com)

从图9-2可以得知，一只水桶能够盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，这个理论也可称为短板效应。

这个理论给管理者的启示是，构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。根据“水桶理论”这一核心内容，其推论有如下两个：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，水桶才能盛满水；其二，只要这个水桶里有一块木板的高度不够，水桶就不可能盛满水。

在这里，需要提醒中国企业管理者的是，要提升整个企业的岗位效率，管理者必须从提升C类员工的岗位效率开始。所以，企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行为。当然，管理者必须清楚，在企业岗位效率中，绩效最好的只有20%，中间的60%～70%是B类，业绩最差的10%是C类。对此，很多企业管理者乐观地认为，10%的员工不足以影响整个企业的岗位效率，但是，实际上，就是这区区10%的员工影响了整个企业的发展。

一家调查公司的调查数据显示，80%的员工离职，是因为低水平的工作环境妨碍了他们的进步，也影响他们的岗位效率，影响他们为企业做出更大的贡献，最终导致他们不得不离职。事实上，员工的流动过于频繁，无疑制约企业的发展壮大。因此，管理好企业里的C类员工非常重要，同时，也是提升岗位效率的一个至关重要的因素。