为了激励员工，任正非坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工，甚至把98.93%的华为股权开放地分派给员工。作为创始人的任正非，仅仅只拥有华为公司1.07%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票外，股东不仅可以享受因为华为高速增长带来的分红与股票增值的利润，同时，华为还把每年所赚取的净利近乎百分之百地分配给股东。

如2010年，华为的净利润达到238亿元，当时配出了一股2.98元的股息。假设一名在华为工作10年的、绩效优良的资深主管，配股竟然可以高达40万股，那么，他当年就能拿到119.2万元股息。这样的收入，甚至比许多跨国公司的高级经理人还要高一些。

正是任正非的“肯给”激活了华为人的工作热情。时任华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说道：“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底，我们会非常感同身受，你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”

2009年，由于次贷危机引发的全球金融海啸，世界经济的整体环境不佳，华为公司的利润增长幅度不如往年。尽管邱恒的底薪没有变化，但是，公司分红却因为公司成长幅度放缓而跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，邱恒的分红就超过前一年的1倍。

这等于是把华为公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室，但绩效未达标的高级主管还要高。

据了解，即使一个刚入华为公司的本科毕业生，其起薪就比一般的企业要高很多。通常，新员工第一年的月薪为9000元，再加上年终奖金，其年薪至少在15万元以上。工作两到三年，就具备配股分红资格。在华为，有一种“1+1+1”的说法，具体就是，工资、奖金、分红的收入比例是相同的。随着年资与绩效增长，华为员工的分红与奖金的比例将会大幅地超过基本工资。这样的做法即使在被誉为重视员工福利的欧美企业中都十分罕见。

“华为的成功归根到底是华为能吸引、凝聚、用好人才！”曾在华为工作七年的张利华如是说。在张利华看来，任正非用员工持股（早期叫内部股票）的激励手段，将所有华为人才的“钱程”与华为的生存发展捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。

如前所述，华为的内部股权计划最早始于1990年。在当时，完全出于任正非本人的分享意愿。1995年6月，时任国家科技系统领导人的宋健视察华为时对任正非说道：“人是非常重要的，你们很团结。”

任正非的回答让宋健很吃惊，任正非说道：“我们1000多人都很团结。”(www.daowen.com)

大量事实证明，中国企业从来不缺少优秀的管理者，但是缺少有效把他们组织起来去干一番事业的领导者。

华为从一个只有6个人的小公司，成为今天拥有17多万全球员工、年营收6000亿元的民营跨国巨头，一个重要原因就是任正非具有广阔的胸襟和整合人才资源的能力，特别是任正非在1990年建立的一种让所有参与企业建设的知识分子共享企业发展成果的激励机制——员工持股计划，有效地把知识分子的积极性调动了起来。

不可否认的是，员工持股计划的目的有如下个四个方面：第一，奖励为股东创造价值的人；第二，使股东的利益与员工的利益紧密结合，而不是形成在企业内部不同的利益集团和利益群体；第三，让员工分担公司风险；第四，让员工分享公司的成功。

当我们翻阅《华为基本法》时发现，《基本法》就明确提出了员工持股问题：“我们实行员工持股制度：一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”

《华为基本法》阐释了华为员工持股计划的宗旨：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结合利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们坚决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。以客户为核心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。我们是用转化资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿：利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长；知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断努力探索的方向；我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层；我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式……”

【注释】

[1]张敬峰.华为员工持股的做法与启示[N].中国航空报：第007版，2013-07-18.

[2]张敬峰.华为员工持股的做法与启示[N].中国航空报：第007版，2013-07-18.