按照西方经济效用理论显示，在给予员工高薪之后，其边际效用时常随着收入的增加而满意度下降。依据劳动与薪水产生的替代效应和收入效应表明，相较于高工资的员工而言，收入效应可能超过替代效应。

在这样的情况下，盲目地增加薪水可能起到相反的作用。因为工资的增加反而会使劳动供给下降。这意味着企业管理者以物质利益为主的显性激励，其作用同样存在着有限的边界，尤其对于职业经理人群体来说更是如此。既然如此，作为企业管理者，如何发挥隐性激励的作用呢？

（1）经营层实施隐性激励

与薪酬、职位晋升、权力激励等显性激励不同的是，隐性激励表现为地位激励、声誉激励、发展激励、精神激励、情感激励等非物质性的激励方式。

图6-3　经营层实施隐性激励的三个方向

图6-4　操作层实施隐性激励的两个方向

（2）操作层实施隐性激励

在激励管理过程中，操作层的隐性激励实施主要有情感激励和精神激励，见图6-4。用情感激励来激发员工的工作积极性，应做好以下三个方面：重视员工的个体成长；重视员工职业生涯设计；建立心理契约，留住人才，见图6-5。

图6-5　情感激励的三个方向

具体操作是：企业管理者充分必须了解员工的个人需求和职业发展意愿，重视员工的个体成长，以及职业生涯设计，为员工提供适合其要求的晋升道路，把员工的个人发展与企业的可持续发展紧密地结合起来。

不仅如此，企业管理者还必须建立心理契约，尽可能地留住核心人才。研究发现，很多企业管理者倡导的“薪酬留人”策略，在某个时间段内还能起到一定的作用，却不能提升员工的忠诚度。

②精神激励。在实际的激励管理中，精神激励主要表现在以精神力量的吸引力或推动力，激发员工自身的推动力，把企业目标变成为员工个人的目标。一般地，精神激励分为信任激励、工作激励和荣誉激励，见图6-6。(www.daowen.com)

图6-6　精神激励的三个分类

具体的内容是：所谓信任激励就是企业管理者对员工给予信任、托付和重用，从而使员工有一种被信任感，员工焕发出内在的精神力量。当然，企业管理者在实施信任激励时，应该注重沟通与心理交流，注重企业管理者对员工的信任与尊重，注重民主管理。

所谓工作激励，是指企业管理者通过恰当地给员工分配工作，创造良好的工作环境来激发员工的工作热情。在企业管理者实施工作激励的过程中，强调适当地授权，同时还必须注重员工的职业生涯规划。

所谓荣誉激励，是指企业管理者根据员工希望得到的企业、社会的尊重的心理需要，对为企业做出贡献的员工给予一定的荣誉，以便其他员工以此为激励目标而努力工作。

【注释】

[1]罗丽娟，高欢.老板承诺奖励员工“苹果6”兑现时变成6个苹果[N].楚天金报，2014-09-24.

[2]【美】斯蒂芬·罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2008：P386.