为了激发员工的工作积极性，华为在强调分配制度时总是坚持多劳多得。当提拔干部时，华为坚持从有战略贡献的人员中选拔各级优秀干部。干部获得提拔的充分必要条件：“第一，要能使所在部门盈利；第二，要有战略贡献。如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你实行末位淘汰；如果你给公司带来盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。这两者是充分必要条件。现在我们选拔干部，就要慢慢调整结构，从而使之走向更有利于公司的发展方向。”

在人力资源管理体系中，健全的薪酬战略是吸引、激励、发展与留住人才的最有力工具。然而，在长期的管理实践中，由于企业在人力资源管理方面的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作有着严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。

要想真正地留住核心员工，就必须提供富有竞争力的薪酬。研究发现，富有竞争力的薪酬必须达到三个目的，见表6-1。

表6-1　竞争力薪酬达到的三个目的

从表6-1可以看出，要想从根本上吸引和留住核心员工，就必须给核心员工提供富有竞争力的薪酬。企业给核心员工提供的薪酬水平，将直接影响到该企业在人才市场上的竞争力。

一旦企业给核心员工提供了富有竞争力的薪酬，企业才有可能吸引发展所需的各类核心员工。假设某个企业给核心员工提供的薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，那么，就会导致企业技术骨干和部分中层管理者流失。而技术骨干和部分中层管理者流失不仅增加了招聘的成本，同时还有可能给竞争对手培养了人才。而曾经的某些领先技术，极有可能被竞争对手在短时间内超越。

如果不给核心员工提供对外部环境富有竞争力的薪酬，造成企业核心员工流失的后果是极为明显的，这不仅增加了企业的培训和招聘成本，而且还造成了企业人力资源的极大浪费。

另外，企业如果不给核心员工提供对外部环境富有竞争力的薪酬，还会影响员工的工作积极性。对此，哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过实验后发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%～30%，科学有效的激励机制能够让核心员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来。

从威廉·詹姆斯教授的发现来看，在实际的管理中，激励是人力资源管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，也是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。相对于内在激励，管理者更容易控制它，而且也较容易衡量其使用效果。如果能够真正发挥好企业薪酬对核心员工的激励作用，就能达到企业与核心员工双赢的目的。

华为激励员工的手段非常多，任正非在内部讲话中强调，人力资源要让华为“遍地英雄下夕烟”。究其原因，是因为华为已经形成了能够凝聚近20万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。为此，任正非用四个方法来激活华为的人力资源，具体如下。(www.daowen.com)

第一，改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰，那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果海风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。所以，我总号召大家去看看《诺曼底登陆》。华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄，但是缺少战略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有实权。而且，以前我们考核体系太具体化，让产生大智慧的人在华为没有地位。为什么这些种子出去也不成功呢？因为缺少大平台，没有土壤，也种不出来庄稼。

第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的“蜂子”，也要以内为主。不给内部人员一种希望，内部人努力就不够。华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，我们要承认年轻人可能有未来，不要总是认为小年轻就不能当上将。我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。

第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。这两年人力资源在改革，进步很大。除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会，要重新做出人力资源模型，改变齐步走。这次我要在干部大会上讲，一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬。不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时得到激励，非要等他老了才给呢？不能给级别，给奖金也行。我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在。

第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%～60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗；中间分子20%～30%。让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。对英雄也要不求全责备，要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件批示：“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄。”有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场。

图6-2　激励管理的两个实施方向

另外，任正非还指出，“薪酬制度就是要把落后的人挤出去，‘减人、增产、涨工资’。今年调整了中基层的薪酬结构，明年开始对高级干部、高级专家的薪酬改革。大数据流量的现实问题将摆在时代面前，两年后，就要开始冲锋了，我们有一支嗷嗷叫的队伍，该我们夺取胜利！”在任正非看来，要想激活员工的创造力，不仅需要价值观，还必须结合完善的薪酬结构以及充分的肯定。

在激励管理中，很多企业管理者热衷于显性激励。在他们看来，显性激励往往更能取得显著的效果。究其原因，是因为隐性激励在激励效果方面不都是一“隐”就可以起到作用的，甚至还被质疑激励的公平性。

由于隐性激励的“不公开”，导致它的公平性、公正性受到质疑。一旦“公平、公开、公正”原则遭到质疑，隐性激励相对于显性激励对企业和谐氛围的破坏性更强。这就导致很多企业管理者忽视了隐性激励的作用。