在任正非看来，华为的绩效管理主要是按照价值贡献来激发员工的积极性，让华为这辆列车跑得更快，华为的绩效管理机制能够有效地起到激励员工、提高员工工作绩效的作用。

任正非说道：“华为不养懒汉，价值分配更多地向雷锋、向高绩效者倾斜，拉开先进与后进员工之间的薪酬差距，通过这种差距，激励后进员工努力奋斗。后进者有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。”

然而，很多企业的绩效管理却背离这个逻辑。尽管制定了绩效考核制度，但经过绩效考核后，员工的工作积极性反而大大地降低了。为什么会出现这种“负激励”的情况呢？

原因一，员工绩效考核优异时，漫天承诺或者开空头支票。在实际的管理中，企业管理者激励员工本是一件双赢的事情，然而，我在给一些企业做内训时发现，一些企业管理者由于总是开空头支票激励员工，结果使得激励变成了一件影响极其恶劣的坏事情。

斯伦达科技公司就出现了这样的怪现象。在经济新常态下，中国经济的下行趋势越来越明显，对于斯伦达科技公司的销售总监王成海来说，销售压力越来越大，特别是一到旺季，王成海便心急如焚。

究其原因，斯伦达科技公司整个销售年度的业绩表现关键就看能否抓住旺季的机会了。面对棘手的任务，王成海号召市场营销部的所有成员一起共同奋斗。这期间，王成海也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。

今年夏天，斯伦达科技公司的销售旺季又开始了。为了抢占更多的市场份额，王成海私下召开了几次动员大会，激发销售员们的工作热情，并对销售员承诺说：“诸位兄弟姐妹，我们辛苦干完这100天，旺季过后，我们去贵州旅游。”会后，王成海还拍拍销售员李易的肩膀说：“你在这里好好干，旺季结束后，我提拔你做部门经理。”

面对销售总监王成海激情洋溢的动员令，销售员们的士气被鼓舞起来。李易听到销售总监的话后，拼命地打电话寻找客户签合同，斯伦达科技公司的销售业绩超过去年同期的230%。

但是，旺季结束后，王成海却忘了自己当初的承诺，去贵州旅游未能成行，更有甚者，王成海把老板奖励给市场营销部的奖金中饱私囊，仅仅拿出一小部分发给了销售员。李易主动找王成海询问提拔的事情，谁知，王成海竟对李易说：“对不起，我说过要提拔你的话吗？可能是你听错了。”

销售员们都觉得自己被王成海戏弄了，越想越火的销售员们一气之下，最后决定集体辞职。三个月后，斯伦达科技公司由于大量客户被销售员们带走，濒临倒闭。

在上述案例中，由于销售总监王成海不兑现激励承诺和奖励的分配不公，招致销售员们的“集体造反”。事实证明，在实际的激励管理中，一旦员工完成预期的业绩，公司就必须兑现之前的承诺，否则会激发员工的怠工情绪。

“苹果6”手机如期发售了！源源商贸公司的销售经理刘大发按捺不住自己的兴奋之情，老板罗伟承诺，只要这个月刘大发能够带领团队五人完成业绩目标，就给他们部门每个人送一部“苹果6”手机作为奖品。但是，结果刘大发最终却只收到6个苹果。

据刘大发介绍，他所在的源源商贸公司由于销售压力较大，为了激励销售员的工作热情，老板罗伟在一次晨会要结束时承诺说，如果本月他们能达到500万元的销售目标，就奖励市场营销部“苹果6”。

9月20日，刘大发带领的销售团队提前完成了该月的销售目标——500万元。在次日的晨会上，刘大发以及其带领的团队兴奋地等待老板罗伟给他们颁发奖品，结果老板罗伟居然带着六个苹果来到公司，每个苹果上写着一个红艳艳的“六”字。老板罗伟在晨会上称，这是进财的好兆头，以后大家还要多为源源商贸公司创收。

在刘大发看来，即使没有奖励，自己也会尽力完成销售任务的。但是，老板既然许下承诺，就应该兑现自己的承诺。作为老板，竟然视承诺如儿戏，可能日后销售员的提成也不会兑现。

心有怨气的刘大发打电话给律师咨询：“作为老板，他的做法是不是不妥？这能不能追究老板的违约责任？”

针对刘大发的疑问，湖北尊而光律师事务所范晓雪律师分析称，口头约定和书面协议其实一样有效，只是口头协议通常很难证明约定的存在以及约定的内容。刘大发等五人作为利益的相关者，如果没有其他无利害关系者的证言，他们的一方之辞很难得到采信，况且，他们怎么去证实老板说的“苹果6”就是“苹果6”手机呢？从公司福利的角度来看，老板口头答应的奖励不属于国家法定的福利待遇，也没有写入公司相应的规章制度里面，员工想要通过司法途径主张权利，很难获得支持。^[1](www.daowen.com)

原因二，企业人力资源做出的绩效管理方案没有得到员工的认同，而是一味追求量化考核，甚至还照搬照抄其他企业的激励制度。

圣罗公司是贵州省遵义市一家从事化工生产的公司，该公司规模不是很大，员工只有165人。经过多年的打拼，圣罗公司在遵义地区具有一定的知名度，并在贵州市场上占有不小的市场份额。

为了促进公司的发展，圣罗公司总经理李伟生就照搬世界500强企业实施的“目标管理激励法”来对所有员工进行目标管理。在李伟生看来，世界500强企业采用的激励制度一定是好制度，这样的制度应该可以促进圣罗公司的高速发展。为了实现销售额翻番的目标，圣罗公司根据第一年的销售额，制定了第二年的销售目标。同时，李伟生还取消了圣罗公司原执行的按销售比例提成制度。李伟生宣布，按照员工管理的要求，从即日起，未完成销售目标任务的，只能拿到较低的提成，而超额完成目标任务的销售员，却可以拿到巨额的提成和奖金。

从理论上来讲，圣罗公司的优秀销售员工在超额完成销售目标任务后，可以拿到巨额的提成奖金，工作积极性和岗位效率将大幅度提高，而不能完成销售任务的员工只能拿到较低的提成，这降低了圣罗公司的人力成本，看起来是双赢的事情。

然而，当圣罗公司的销售员工仔细分析后发现，由于圣罗公司的市场占有率已经很高，销售额不可能像以前那样有大幅度的提升，再加上竞争者加大了降价和促销的销售力度，这就加剧了圣罗公司产品优势的丧失，特别是随着圣罗公司市场占有率的扩大，销售员人数激增，每位销售员所拥有的潜在市场变小，公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成两倍于前一年的销售任务。

一年之后进行核算，圣罗公司没有一个销售员能够拿到高额提成，相反，销售员的工资和奖金比以前大幅度减少，于是，核心销售员流失殆尽。两年后，该公司已濒于倒闭。

李伟生的出发点本来是好的，但是，他没有分析圣罗公司的实际情况，盲目地照搬照抄了世界500强企业的目标管理法，从而给公司的发展带来了严重的不良影响。

研究发现，中国的诸多企业管理者，特别是中小企业管理者，他们在制定激励制度时，非常迷信外国的管理制度，甚至认为“外国的月亮都比中国的月亮圆”。在这样的意识下，很多企业就完全照搬照抄其他公司成功的激励制度。当然，这就是企业管理者在制定激励制度时最容易也是经常犯的错误。

随着世界经济一体化的发展，越来越多的企业管理者都普遍认识到，企业在竞争中取胜的决定性因素是员工。根据行动科学理论的员工绩效函数：员工绩效=工作能力×激励程度×工作环境，可以看出，在企业管理中，任何一个员工的工作绩效与其被激励程度有着很大的关系。

其实，在很多企业中，员工做出贡献的大小，既取决于员工自身的工作能力、学历、工作经验、解决问题的能力水平和工作环境，还取决于企业领导者对员工所采取的激励机制。

不可否认的是，激励制度在一定程度上激发了员工的工作积极性。然而，不同企业的性质、规模、发展阶段、实力千差万别，不同的激励措施所适用的企业类型也不尽相同。因此，企业管理者在制定激励制度过程中切忌不假思索、盲目照搬照抄其他公司，以免造成“画虎不成反类犬”的局面，给企业带来不良的后果。

任正非在2009年3月25日的后备干部总队例会上说：“我不太赞成降薪这个措施，因为这个措施是培养懒汉的。我赞成下一步我们的奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我支持减员，我支持把不好的员工辞掉，换进来一些优秀的员工。当然，如果我们支撑不了公司的效益了，还是要降薪。我们今年（2009年）的考核机制变了，是五级考核制，D没年终奖，C的年终奖可能没有或很少。”

华为之所以能够有效地发挥了绩效管理的积极作用，是因为华为管理者抓住了绩效管理的本质，即无论使用何种绩效管理办法，都必须建立在激发员工工作动力、提高员工工作绩效的基础上。一旦背离了这样的基础，再完善的绩效管理制度也不会发挥其应有的积极作用，甚至还会起到反作用。

在很多企业中，管理者试图通过绩效考核来全方位评价员工的岗位效率，尽管其立足点较好，但是，全方位考核得出的结论却偏离了用人实际。事实上，企业中那些毫无作为的员工的得分往往最高，为此，任正非说道：“想要通过三百六十度无死角找人，企业是会完蛋的。”

任正非解释说道：“别指望公司会有‘完人’，什么是‘完人’？刚出生的小孩就是‘完人’，无所作为的人就是‘完人’，华为不需要‘完人’，华为只需要能做出贡献的人。”

在任正非看来，有的员工不加班，但绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他。基于此，在华为，绩效考核不是为了找到员工的缺点，而是激励卓有成效的员工。而华为的原则是：任何一种管理办法都不能伤害到优秀的奋斗者，即便是那些不听话的奋斗者，只要有贡献，他们就应该得到奖励。