华为之所以能够取得如此优异的业绩，是因为华为科学设计奖励机制。事实证明，在当下的企业较量中，由于竞争较为激烈，只有士气高昂的企业才能够赢得胜利。正所谓“两军相遇勇者胜”，“勇”者，胆识、士气也。在这样的势态下，士气低落的企业是无法赢得胜利的。

著名管理顾问尼尔森为此提出，“未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发员工士气，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。”

在尼尔森看来，激发员工士气为目的的激励，就必须需要全新的激励理念，而不是传统的物质激励。研究发现，心理学原理把企业员工的需求分为两大类，即物资需求和精神需求。物质需求是人类生存的起码条件和基础；而精神需求则是人类所特有的一种精神现象。见图5-6。

图5-6　常用的五大激励措施

所谓物质激励，是指企业管理者通过物质的手段满足员工物质的需求，从而进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性。物质激励一般包括资金、奖品等。当然，企业管理者满足员工的物质需求，其目的是激发员工努力工作的动机。根据马斯洛的激励理论显示，处在底层的生理需求和安全需求的员工就需要企业管理者对其物质激励。见图5-7。

图5-7　马斯洛激励理论的金字塔结构

华为的激励机制有两个特点。

第一，敢奖励。

任正非在内部讲话中谈到了华为的奖励机制。

“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，激发员工活力，公司就一定会持续发展。

1.社会保障机制是基础，上面的“获取分享制”是一个个发动机，合理规划劳动所得和资本所得，导向冲锋，公司就一定会持续发展。

我提出四个假设，你们来看是否正确。第一个假设：流程组织优化，在五年内是否会逐渐有进步？进步的标志就是人员减少，工作效率提高，利润增加。第二个假设：针尖战略是否将增加我们定价和议价的能力？第三个假设：3～5年内，有的竞争对手在衰退，我们的商业生态环境是否在改变？第四个假设：现在人力资源改革产生的动力，特别是分享机制形成以后会不会提高生产力？如果这四个假设成立，意味着利润会增加，我们可分配薪酬也就增加了。股东、劳动者收益分配要有合理比例。未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的资本/劳动分配比例、劳动者创造新价值这几点，那么，分钱的方法就出来了，敢于涨工资。这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。

所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社会保障机制是基础，上面的获取分享制是一个个的发动机，两者确保以后，公司一定会持续发展。“先有鸡，才有蛋”，这就是我们的假设。因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。

2.逐步实施岗位职级循环晋升，激发各单位的争当先进。

第一，我们实际已有的薪酬标准就不要改变了，动的是个人职级。第二，以岗定级不能僵化。以后有少部分优秀人员没岗位，但允许有个人职级，要看重这些人有使命感和创造力。如果脱岗定级的问题现在找不到合适方法来操作，就把优秀人员的岗位职级先调整了，然后他自己再去人岗匹配，程序还是不变，这个机制可以叫作“岗位职级循环晋升”。如原来20级的组织，其中做得优秀的那30%可以转到21级，每三年转一圈，做得好的才动。每年拿30%优秀部门来评价，如果明年这个岗位还在先进名单里，就更先进了，还要涨。落后的没涨，就会去争先进，争先进的最后结果，我们把钞票发出去了，而且主要发给优秀单位。实行全球P50标准工资的人员范围应该还要向下覆盖。当公司出现危机时，不是一两百人就能够救公司的。具体如何操作法，扩大到多大规模，我不知道。

3.差异化管理各类人员薪酬，激发员工的活力。

特殊专业人群可以采用特殊的用工方式和激励方式，如厨师可以用提成制，多劳多得，抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队伍，也可以临时用社会上的资源，比如同声翻译，短期雇佣一次，表面上看起来会花不少钱，实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以在家里上班。建立这样的社会平台组织，我们自己的组织就缩小了。

海外薪酬福利管理要简单化，逐步走向西方的市场化管理。已经实行全球P50高工资的人，很多补贴要取消，要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让战斗力增强，可能还是惰怠的，不是激励性的。若大家不愿意去利比亚、伊拉克等地区，可以提高特有的激励待遇体系，这是激励措施，不是补贴。以前我们为了阿富汗能去18个人，采取各种全球化的限制方案，把整个组织都压得喘不过气来，现在的做法就是用特有的激励方案牵引大家去，别的体系则正常运作。

4.非物质激励就是要把英雄的盘子划大，敢于表彰，促使员工的长期自我激励。

第一，非物质激励就是要把英雄的盘子划大，毛泽东说“遍地英雄下夕烟”。现在我们要把英雄先进比例保持60%～70%，剩下30%～40%，每年末位淘汰，走掉一部分，这样逼着大家前进。第二，敢于花点钱做一些典礼，典礼上的精神激励，一定会有人记住的，这就是对他长期自我激励。美军海军学院的毕业典礼很独特，在方尖塔上涂满猪油，让大家爬这个塔，大家一层层地攻。华为大学也要构思一个华为自己的典礼形式，不要总是扔帽子。

在任正非看来，谁贡献多，谁就多拿钱。这样的薪酬体系能确保华为稳健地向前发展。(www.daowen.com)

第二，会奖励，设计各种奖项，鼓励员工。

在2013年市场大会“优秀小国表彰会”上，任正非给徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚颁发了一项特殊的奖项——“从零起飞奖”。

所谓“从零起飞奖”，就是这些获奖的人员2012年年终奖金为“零”。2012年，他们的团队经历奋勇拼搏，虽然取得重大突破，但是结果并不如人意。在华为绩效文化下，这些团队的负责人在这里践行当初“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。

在为他们颁发“从零起飞奖”后，任正非说道：“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们五个人都是在做出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄行为。”

在任正非看来，要想做出正确的激励决策，必须搞清楚自己给予的是否真的是员工想要的，即搞清楚员工期望。所谓员工期望，是指员工通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对企业提供给自己的包括工作、薪酬、福利等的一种基本要求，并据此对企业的行为形成的一种期望。^[4]

基于此，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）深入研究后总结出期望理论。所谓期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。该理论的最早提出者是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）， 1964年维克托·弗鲁姆在《工作与激励》一书中把期望理论作为激励理论的一部分，其基本内容主要是维克托·弗鲁姆的期望公式和期望模式。

在维克托·弗鲁姆看来，激励取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积。公式表示为：激动力量=期望值×效价。在该公式中，激动力量具体是指调动员工积极性，激发其内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。

当企业管理者了解员工的期望之后，就必须有针对性地进行员工期望管理。所谓员工期望管理，是指企业经营者对员工的期望进行有效管理，对员工期望不合理的部分予以引导说明和沟通，最大程度地满足合理的员工期望，同时引导员工建立正确有效的期望，最终提升员工的满意度，见图5-8。

图5-8　维克托·弗鲁姆的动机作用模式

从图5-8可以看出，员工的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。即员工对目标的把握越大，达到目标的概率就越高，激发起的动力也就越强烈，其积极性也就越大。在实际的激励管理过程中，企业管理者采用期望理论来调动员工的工作积极性无疑是有积极意义的。见图5-9。

图5-9　维克托·弗鲁姆期望理论

当然，要想达到这样的激励效果，必须搞清楚期望理论的核心，即：（1）工作能提供给他们真正需要的东西。（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。

【注释】

[1]毛泽东.毛泽东文集第七卷[M].北京：人民出版社，1999.

[2]原华为韩工.任正非：你是华为的功臣，你属于病退，为你保留全部股票[EB/OL].2018.http：//www.sohu.com/a/223190085_659144.

[3]原华为韩工.任正非：你是华为的功臣，你属于病退，为你保留全部股票[EB/OL].2018.http：//www.sohu.com/a/223190085_659144.

[4]中国经营报编辑部.你是否管理员工的期望[N].中国经营报，2015-02-19.