在很多企业家论坛上，一些企业家洋洋洒洒数千言地介绍了以人为本的员工管理优势，但是，却依然掩盖不了人才流失率过高。

在华为的内部讲话中，任正非始终向华为人传达“以奋斗者为本”而不是“以人为本”的企业文化。

2010年12月，由于华为取得不错的业绩，欧洲某大型电信企业的多位高管们拜访华为。这些管理者们坦言，在此行中，拜访华为的目的就是来取经。任正非讲道：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”

任正非解释说：“我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。”

在任正非看来，西方很多巨型公司曾经在达到顶峰之前也是以客户导向的，也是不停奋斗的，但达到顶峰后，它们开始变得故步自封，听不进客户的意见了，于是就衰落了。

2012年7月，在一份发言提纲中，任正非写道：“西方公司的兴衰，彰显了华为公司‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的正确。”

其后，任正非回应了华为为什么不上市的原因。任正非说道：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散。”

当然，任正非之所以能够理性地对待人力资源管理，可能与任正非熟读《毛泽东选集》有关。《毛泽东选集》中多处介绍了艰苦奋斗精神对组织的作用。比如，在七届二中全会上，毛泽东告诫全党全军说道：

我们很快就要在全国胜利了。这个胜利将冲破帝国主义的东方战线，具有伟大的国际意义。夺取这个胜利，已经是不要很久的时间和不要花费很大的气力了；巩固这个胜利，则是需要很久的时间和要花费很大的气力的事情。资产阶级怀疑我们的建设能力。帝国主义者估计我们终究会要向他们讨乞才能活下去。

因为胜利，党内的骄傲情绪，以功臣自居的情绪，停顿起来不求进步的情绪，贪图享乐不愿再过艰苦生活的情绪，可能生长。因为胜利，人民感谢我们，资产阶级也会出来捧场。敌人的武力是不能征服我们的，这点已经得到证明了。资产阶级的捧场则可能征服我们队伍中的意志薄弱者。可能有这样一些共产党人，他们是不曾被拿枪的敌人征服过的，他们在这些敌人面前不愧英雄的称号；但是经不起人们用糖衣裹着的炮弹的攻击，他们在糖弹面前要打败仗。我们必须预防这种情况。夺取全国胜利，这只是万里长征走完了第一步。如果这一步也值得骄傲，那是比较渺小的，更值得骄傲的还在后头。在过了几十年之后来看中国人民民主革命的胜利，就会使人们感觉那好像只是一出长剧的一个短小的序幕。剧是必须从序幕开始的，但序幕还不是高潮。

中国的革命是伟大的，但革命以后的路程更长，工作更伟大，更艰苦。这一点现在就必须向党内讲明白，务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风。

我们有批评和自我批评这个马克思列宁主义的武器。我们能够去掉不良作风，保持优良作风。我们能够学会我们原来不懂的东西。我们不但善于破坏一个旧世界，我们还将善于建设一个新世界。中国人民不但可以不要向帝国主义者讨乞也能活下去，而且还将活得比帝国主义国家要好些。

1956年11月15日，毛主席在《艰苦奋斗是我们的政治本色》中讲道：

我是历来主张军队要艰苦奋斗，要成为模范的。一九四九年在这个地方开会的时候，我们有一位将军主张军队要增加薪水，有许多同志赞成，我就反对。他举的例子是资本家吃饭五个碗，解放军吃饭是盐水加一点酸菜，他说这不行。我说这恰恰是好事。你是五个碗，我们吃酸菜。这个酸菜里面就出政治，就出模范。解放军得人心就是这个酸菜，当然，还有别的。现在部队的伙食改善了，已经比专吃酸菜有所不同了。但根本的是我们要提倡艰苦奋斗，艰苦奋斗是我们的政治本色。锦州那个地方出苹果，辽西战役的时候，正是秋天，老百姓家里很多苹果，我们战士一个都不去拿。我看了那个消息很感动。在这个问题上，战士们自觉地认为：不吃是很高尚的，而吃了是很卑鄙的，因为这是人民的苹果。我们的纪律就建筑在这个自觉性上边。这是我们党的领导和教育的结果。人是要有一点精神的，无产阶级的革命精神就是由这里头出来的。一个苹果不吃，饿死人没有呢？没有饿死，还有小米加酸菜。在必要的时候，在座的同志们要住棚子。在过草地的时候，没有棚子都可以住，现在有棚子为什么不可以住？军队这几天开会，他们慷慨激昂，愿意克己节省。军队这样，其他的人更要艰苦奋斗。不然，军队就将你的军了。在座的有文有武，我们拿武来将文。解放军是一个好军队，我是很喜欢这个军队的。^[1]

在毛泽东看来，保持艰苦奋斗的作风，有利于中国共产党的领导和中华人民共和国的长久发展。

回顾华为的发展史，其实就是一部成千上万华为人的共同奋斗史。在长期奋斗的历程中，任正非悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化。

在内部讲话中，任正非说道：“这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。”让读者好奇的是，华为为什么要“以奋斗者为本”？任正非介绍说道：“我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主客观都是空的。当然，奋斗者包含了投资者及员工。”

任正非解释说：“什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、学徒）中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗；否则，再苦再累也不叫奋斗。”

在任正非看来，“企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且，这些优秀员工必须要奋斗；要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地提高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。”

在华为的发展过程中，艰苦奋斗作为一支力量，支持华为的发展和壮大，同时有序地提升华为的竞争力。然而，外界非常不理解，甚至误解了华为的“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的企业文化。一些研究者直接以“以奋斗者为本”是一个伪命题批评华为。

当然，这样的批评有其自身的合理性，但是，却给惰怠的员工找到了一个不奋斗的借口。2017年1月，华为总裁办刊发了一篇名为《华为之熵，光明之矢》的文章。该文写道：“在任正非的脑海中，以人为本，是留给国家层面去做的事情。企业是推动社会发展的引擎，以人为本就会失去发展动力，最终熵死。”(www.daowen.com)

从这个角度来看，“以奋斗者为本”恰恰激发了员工的工作活力，见图5-1。

图5-1　华为微观活力引擎模型

为了防止员工“熵死”，华为的人力资源必须保持其开放性，具体体现在全球能力中心的人才布局，以及炸开人才金字塔塔尖的人才结构，有效地吸收外部人才带来的能量和秩序。同时，华为也加速内部人员流动，实行末位淘汰和退休政策。

在华为，为了解决“人的本性是贪婪懒惰和安逸享乐的”问题，激发员工长期地艰苦奋斗、激发工作活力，任正非的做法就是“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，通过合理的价值分配驱赶人性惰怠，撬动更大的价值创造。

为此，任正非说道：“我把‘热力学第二定理’从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们决不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”

在解决惰怠问题上，华为充分地利用了管理手段，把人才的活力充分激发出来，尽管此过程是很痛苦的、反人性的，但却是必须的。在任正非的脑海中，以人为本，是留给国家层面去做的事情。企业是推动社会发展的引擎，以人为本就会失去发展动力，最终熵死。

在任正非看来，人力资源水泵的工作原理就是用价值分配撬动价值创造。任正非说道：“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业做出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”

华为始终坚持“以奋斗者为本”，尽管华为有很多人并非来自名校，但是这并不影响他们的晋升之路。

在内部讲话中，任正非坦言，华为的人才评价只有一个唯一要素，那就是责任结果。为此，我们曾经做过一个简单的统计，在华为市场体系中，担任国家CEO的岗位中，30岁出头的年轻人竟然占到41.4%，他们管理的业务规模是10亿到100亿元。正因为如此，华为才能从当年的小代理商成为今天的大企业，没有人才，没有长远的眼光，华为就不能取得今天的成就。

为此，华为通过价值分配来撬动其价值创造。

第一，通过员工持股的价值分配，激活奋斗者积极战斗的热情。学者丁伟撰文指出，华为100%员工持股，避免了能量分流，避免迷失持之以恒的战略方向。

在丁伟看来，华为通过股权结构，有效地做到了能量损耗最小，岗位效率最大化。近年来新推行的TUP制度更是解决了因为利益沉淀而引起的熵死问题。

第二，让奋斗者赢得更多价值分配的机会，把最佳绩效、最佳贡献两者有效地匹配起来，激发员工积极奋斗的活力，真正地激活岗位效率。

华为这样做，既能激发劳动者创造价值，同时也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。2018年6月13日，奇虎360公司董事长周鸿祎在微博上发了一个关于“兔子员工”的话题。

周鸿祎是这样介绍的：“公司部门领导和人力资源部门要定期清理小白兔员工，否则就会发生死海效应：公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为他们对公司内愚蠢的行为容忍度不高，他们也容易找到好工作；能力差的员工倾向于留着不走，他们也不太好找工作，年头久了，他们就变成中高层了。这种现象叫‘死海效应’。好员工像死海的水一样蒸发掉，然后，死海的盐度就变得很高，正常生物不容易存活。”

在华为，任正非通过薪酬分配，适度地拉开差距，甚至通过及时提拔和破格提拔优秀的员工，以此来冲淡员工的惰怠。这就是任正非常说的“给火车头加满油”。在华为，任正非多次强调，向奋斗者倾斜、以奋斗者为本，这样的分配结构，充分体现华为的员工激励制度，同时也有效地避免了出现“小白兔”员工。

查阅资料发现，有关“兔子员工”的管理思维已不是什么新鲜事了。巨人创始人史玉柱曾在微博上称，巨人集团准备每季度对干部员工实行10%末位淘汰，让公司从“兔子窝”变成一个“狼窝”。

2016年4月，史玉柱在巨人上海松江总部召开2016年首次员工大会上宣布巨人的狼文化。在讲话中，史玉柱讲述了狼文化对互联网公司生存发展的重要性，剖析了狼文化的四大要素，并自称将担当“头狼”，赶走对公司实质危害更大的“老白兔”，把高薪、股票分给“新狼”。

史玉柱的理由是：“兔子爱繁殖、找同类，霸占着岗位、资源和机会”，“如果一个公司大量核心岗位被‘兔子’霸占，企业就会失去战斗力”。就这样，史玉柱在2015年年底曾一举辞退巨人集团133名干部。