为了最大限度地挖掘人才的潜力，华为对新员工进行有针对性的培训。对于培训，两度被《华尔街日报》誉为“管理学十大发言人”的沃伦·贝尼斯（Warren Bennis）坦言：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”

在沃伦·贝尼斯看来，企业经营者必须重视员工培训，因为员工培训不仅可以提升员工的工作技能，同时还可以激发其工作岗位活力。

为了挖掘员工的潜力，华为每年都在员工培训方面投入巨资，在全国各地，甚至海外都建立了培训基地。除了基地培训以外，还建立了思想导师制度。随着计算机网络的发展，个人可以起到超乎寻常的影响，一个小数点的错误，就可能导致类似苏联切尔诺贝利核电站的核泄漏悲剧。因此，任正非强调实行“低重心”培训策略。任正非说道：“华为当然要培养优秀的科学家、营销专家、管理家，但我们整个培养工作要实行‘低重心’战略。要重视普通员工、普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……要把员工紧紧抓住不放，否则，大好形势就浪费了。要克服眼高手低的毛病，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。”

鉴于此，华为建立了一套完善的员工培训体系。华为员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。其培训的主要方式有课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等。

在华为，员工不仅需要在上岗前有培训，还有在岗培训和下岗培训。在任正非看来，适时的培训，能够使得员工及时地跟上瞬息万变的时代，更好地为华为发展做贡献。

通过全方位的培训后，华为人的潜力就这样被挖掘出来，其工作效率迅速提高。在此环节中，虽然华为支付了巨额的培训费，但是，却迅速提高了员工的工作技能，真正地做到了“磨刀不误砍柴工”。

华为在培训诸多没有受过严格职业素养训练、个人价值观较强的新一代独生子女员工方面的确下了不少功夫。

在一些中国企业中，依靠裙带关系进入企业较为普遍。而华为决不允许这样事情的发生。当初，华为在迅猛发展时，一些人通过关系将自己的亲戚朋友推荐给华为。面对这个棘手的难题，任正非在给人力资源部负责人讲话时说道：“华为要坚决杜绝裙带关系，是否录用完全由你们把关，出现问题的话，就一定是人力资源部的问题。”(www.daowen.com)

当人力资源部经理得到了如此明确的指令后，他们严格把关，结果，很多领导推荐的人因为面试不合格被挡在了华为的大门之外。深圳市政府曾希望华为多招收一些深圳的大学毕业生，但华为却始终坚持自己择优录取的原则。华为专注于人力资源储备，将国内高才生“一网打尽”的战术，换来的当然是华为的稳步前进。^[1]

被华为录取后，新员工报到后的第一件事就是进入“华为大学”学习，学习的时间长达5个月，新员工不仅要学习企业文化，还要接受军事训练、车间实习、技术培训、市场演习等。在这5个月的培训中，能够“生存”下来的员工竟然有获得“新生”的感受。

在开始的2周内，新员工先是接受军事化训练和企业文化培训。每天早晨6点半，所有人都起来跑操，迟到者被扣分，而且还要扣同宿舍员工的考勤分。华为这样做的目的，是为了培养员工的团队精神。此环节通过普通员工和高层领导的现身说法，教新员工如何做一名合格的华为人。即“让你知道公司的理念，公司的做人方式”。

此后再进行3周至4周的劳动生产实习，根据不同岗位设置实习内容。做市场培训时，新员工进入培训一营。此环节，培训师不是教授销售技巧，而是教授产品。从新员工不熟悉的通信原理开始讲起，然后去工厂参观。这样的培训让新员工清楚，仅仅了解技术是不够的。一般地，三个月后，华为就把新员工派到前线去，和用户服务工程师一起干，切实地把握客户在想什么，干完三个月后再调回总部。进入二营时，开始学习市场和客户服务，观看影片和VCD，详细倾听培训师的介绍，彼此交流。新员工还被安排到客户服务展厅，向客户讲解产品，让新员工在不同的岗位接受不同的考验。

在这段时间里，新员工还要参加6次至7次考试，但凡连续两次考最后一名的学生，将推迟到下一期学习，如果再不行，就很有可能被辞退。为此，任正非在内部讲话中说道：“这些新进来的应届生要坚持两年的保护期，两年内不要淘汰，可以把优秀的提拔快一些。因为他有两年不太明白的适应期，将来能否脱颖而出，就看他的实际贡献。”

在研究者看来，只有进入华为的人才能体会到此次培训带给他们的收获。纵观国际国内的所有电信设备商，很少有企业能够针对一个新员工做为期数个月的专业培训，同时还按照正式员工给他们支付工资。华为敢于在人才培养上进行大投入，换来的当然是丰硕的成果。在这样一个高新技术企业里，人才已经成为公司最重要的财富。