招聘也有不同的渠道，不同的企业可以按照企业招聘人才的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定自己选择什么样的招聘渠道，见表3-3。

表3-3　常用的招聘渠道

从以上三点来看，选择合适的招聘渠道也是有效地招聘到人才的一个重要方法。一般地，人才的招聘渠道通常分为外部招聘和内部招聘两种形式，见图3-1。

图3-1　人才的招聘渠道

在华为，为了保持岗位活力，华为内部有一个规则：一旦出现职位空缺或设立新职位，就利用内部招聘信息栏征召，召集报名的人现场召开竞聘大会。每个竞聘者做15分钟演讲，然后评委和听众当场提问，公司高层和专家智囊团组成评审委员会，根据竞聘者递交的竞聘报告、提出的方案质量、现场表现等进行综合评价，现场评分，当场任命。

任正非这种“不拘一格降人才”的做法，激活了华为的活力，增强了员工努力工作的信心，为华为的发展注入了生机。这样的人才激励方法也出现在日本的企业中。

一天晚上，日本索尼公司创始人、董事长的盛田昭夫按照惯例走进索尼餐厅，与索尼的员工一起就餐、聊天。这是盛田昭夫多年来一直保持的习惯。

像往常一样，来就餐的盛田昭夫扫视四周，发现餐厅的一角坐着一位年轻的员工，他看上去郁郁寡欢、满腹心事的样子，一个人在那里闷头吃饭。

盛田昭夫主动坐到这名员工对面，与他攀谈。在盛田昭夫的关怀下，小饮几杯清酒后，这个员工终于向盛田昭夫讲述了自己的遭遇：“我毕业于东京大学，当时好几个商社邀请我加盟，都给出了一份待遇十分优渥的工作。在加盟索尼之前，我对索尼公司非常崇拜，甚至有些发狂。当时，我认为我加盟索尼，是我此生中最佳的选择。不过，此刻我才发现，我不是在为索尼工作，仅仅是给课长干活。坦率地说，我们部门的课长是个专横、无能的家伙，更可悲的是，我所有的研发计划和建议都得经过课长的批准。我工作之余搞一些小发明，课长不仅不支持我，还打击我的积极性。我十分沮丧，我居然会放弃了那份优渥的工作，来到这种鬼地方？”

该员工的这番话让盛田昭夫感到震惊，敏锐的盛田昭夫因此断定，类似的问题在索尼内部肯定不在少数。企业管理者应该关心员工，了解员工的想法，不能堵塞员工上进的通路。在这样的背景下，盛田昭夫开启了索尼公司人事管理制度改革的引擎。

之后，索尼公司每周都会按时出版一期内部小报，报上刊登各部门需要的“人才”。当索尼内部员工看到这样的英雄榜后，就可以去应聘，主管他们的课长无权阻止和干涉。

另外，盛田昭夫坚持索尼员工每隔两年就轮岗调换一次工作，特别是调换那些精力旺盛、干劲十足的员工。这样做的目的不是让这部分员工被动地服从，而是主动给这部分员工施展才能的机会。

当索尼公司实行内部招聘制度以后，能力较强的员工大多都能找到自己中意的岗位，而且，人力资源部门可以发现那些课长存在的问题。其后，索尼公司得到了迅猛发展。

根据美国心理学家马斯洛的需求层次理论，人的需求通常分为五个级别——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。在这个案例中，这名员工的困惑不是要求索尼给予更高的物质待遇，关键的核心还在于满足他的尊重需求和自我实现的需求，见图3-2。

图3-2　马斯洛需求层次理论

从图3-2可以看出，不同员工的需求是不一样的，即使是同个人，在不同的工作阶段，其需求也是不一样的。因此，要提升员工的归属感，就必须重视他们的社会需求、尊重需求和自我实现的需求。

在传统的激励机制中，主要分为晋升激励和货币激励。从图3-2可以看出，货币激励一般给予的更多是物质方面的需求，这是主要针对入职阶段的员工实施的一种激励措施，其层次需求往往较低，也容易满足；晋升激励往往是满足员工个人较高层次的需求，如社会和受尊重需求，具体包括地位的上升、待遇的改善、名誉的提高，以及进一步晋升或外部选择机会的增加，等等，即晋升激励更多是满足员工精神的需求。

索尼能取得今天的成就，肯定离不开盛田昭夫的管理方法。2017年8月，索尼公布了2017财年第一季度（2017年4月1日至6月30日）业绩数字，如下：2017财年第一季度，索尼公司销售收入与上年（2016年）同比上升15.2%，为18581亿日元（165.90亿美元）。财报还显示，营业利润方面，与上年（2016年）同期相比增长了180.5%，为1576亿日元（14.07亿美元）。财报中提及，索尼营业利润同比上升的主要原因是半导体业务及影像产品及解决方案业务的利润改善。具体见表3-4。

表3-4　索尼集团各业务门类2017年财年Q1业绩表现

所谓内部晋升，是指企业内部符合条件的员工从现有的岗位晋升到更高层次的岗位。许多跨国公司都有内部晋升的通道。在跨国公司中，组织成员的配置永远都是呈金字塔形的，管理者的级别越高，人数自然就会越少，这就意味着职位的争夺也就越惨烈，见图3-3。

图3-3　金字塔形的组织成员配置

在微软公司，这样的问题同样存在。为了保持活力，微软公司鼓励员工挑战自己，争取担任重要的岗位。在微软公司，员工的业绩是决定个人是否被晋升的关键因素。一旦某个员工得到一个职位，就需要创造业绩。随着微软的成长，管理台阶也随之提高，竞争也因此变得越来越激烈。

究其原因，晋升的基础是业绩，微软的这一管理机制使得员工尽量把工作做到位，既增加了内部晋升的可能，又保护了他们现有的工作岗位。而不愿意参与竞争的员工，就必须遵循“适者生存，不适者被淘汰”的法则。(www.daowen.com)

关于内部晋升，创新工场董事长兼CEO李开复就很有代表性。1998年，李开复出任刚创立的微软中国研究院（现在的微软亚洲研究院）院长。在短短的两年时间里，李开复做出了令人瞩目的业绩，得到了微软创始人比尔·盖茨和微软公司前首席执行官兼总裁史蒂夫·鲍尔默等人的认可。2000年，在史蒂夫·鲍尔默的大力推荐和比尔·盖茨的支持下，李开复被提升为微软公司的副总裁，成为“NET”集团主管之一。

企业内部晋升的优势如下：

（1）内部选拔更为有效和可信。在实际的人才引进中，分析选拔的有效性和可信性后发现，从内部选拔更为客观。究其原因，员工曾经的工作能力、业绩评价资料更容易获得，直接从人力资源部调取即可。再加上企业管理者对内部员工的性格、工作动机、发展潜能等方面都有所了解，因此，从内部选拔更为有效和可信。

（2）认同企业的价值观。在实际的人才引进中，很多新进的员工很难融入企业中，因为他们要重新认识公司的企业文化。由于员工在本企业中工作过较长一段时间，认同企业的价值观，与企业的契合度更高，更有利于开展工作。

（3）了解企业及其运作方式。分析企业的运作模式发现，由于员工在本企业中就职，更了解企业及其运作方式，比从外部引进的新员工更快地进入角色。

（4）员工为企业工作的动机更高。研究发现，内部选拔给员工提供了一个难得的晋升机会，这不仅强化了员工为企业工作的动机，同时也提高了员工对企业的忠诚度。尤其是高层管理层人员的选拔，这种晋升往往会带动一批人的晋升，从而鼓舞员工士气。通过这样的相互影响，就可以在企业中形成积极进取、追求成功的气氛。

（4）节约费用。从企业成本的角度分析，通过“内部晋升”制度可以降低吸引人才加盟的费用，如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费，等等，同时还节约一些不必要的入职工作技能培训费用。

（5）更认可企业现有的薪酬体系。一般地说，通过内部晋升，其工资待遇要求会更符合企业的现状，因为内部候选人更认可企业现有的薪酬体系。

图3-4　内部晋升的程序

（1）发布空缺职位信息公告

企业管理者通过内部渠道将空缺的职位信息发布给本企业内所有部门的所有员工。这些空缺职位的具体信息是指职位名称、所属部门、薪资等级、该职位主管姓名、工作场所、工作内容、资格要求、候选人选拔方法，以及技能评定。不仅如此，企业内的员工还可以向人力资源管理部咨询该职位以后的发展和晋升机会。

（2）建立人事记录

企业管理者建立人事记录可以很便捷地审阅以往的人事记录，同时也可以利用申请表建立新的人事记录。企业管理者通过审查企业的人事记录，就很容易发现：①某个重要岗位候选人目前所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和工作能力水平的；②可以发现哪些重要岗位的候选人具有发展潜力，以及需要哪些方面的技能培训；③可以发现哪些重要岗位候选人已经具备了从事空缺职位的能力。

（3）建立人才技能库

建立人才技能库是保证企业健康发展的一个重要举措。究其原因，当下商业环境瞬息万变，企业的生存和发展需要有超前的人力资源规划，这样做可以获得足够的竞争优势。

例如，在民营企业中，企业建立“产品分析师”库时，可以将企业所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果市场推广部急需一名产品经理，技能库显示具备这种技能的某员工在企划部担任宣传，就可以由人事部门直接去找该员工，征求该员工对到市场推广部做产品经理的意见。