2018年3月30日，华为公司对外发布了2017年财报。该报告数据显示，2017年华为实现了全球销售收入6036亿元（人民币），同比增长15.7%；净利润达到475亿元，同比增长28.1%。

根据华为2017年财报显示，2013年至2017年这几年间，其销售收入持续增长，见图1-1。

图1-1　华为2013-2017年销售收入①

华为之所以能够取得如此业绩，离不开17万华为人的辛勤奋斗。对此，华为公司创始人任正非在内部讲话中曾说道：

1994年，我们第一次参加北京国际通讯展，在华为展台上，“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”这句话非常与众不同。而对华为员工来讲，这正是当时的真实写照。

设备刚出来，我们很兴奋，又很犯愁，因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。当时有一个情形，一直深深地印在老华为人的脑海，经久不褪：在北京寒冬的夜晚，我们的销售人员等候了八个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话：“我是华为的……”，就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。

望着客户远去的背影，我们的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩。是啊，怎么能怪客户呢？本来就没有几个人知道华为啊。由于华为人废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，华为的市场开始有起色了，友商看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳，产生了一些误会和曲解，不能理解华为怎么会有这样的进步。

还是当时一位比较了解实情的官员出来说了句公道话：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”

无论国内还是海外，客户让我们有了今天的一些市场，我们永远不要忘本，永远要以虔诚的态度对待我们的客户。^[1]

这样的例子在华为可以说是举不胜举。当每一次陷入危机时，华为人几乎都是艰苦奋斗渡过难关。例如，2001年开始的网络泡沫破裂后，市场急剧下滑，甚至是萎缩，尤其是2002年。这样的市场环境无疑会使华为进入了寒冷彻骨的严冬。由于华为的销售出现负增长，很多员工因为暂时的不利处境，纷纷离开华为，甚至有不少员工在离开时居然带走了华为的源程序、设计原理图等核心商业机密信息，有的自己开公司，有的有偿泄漏给同业者进行仿制，在市场上形成了与华为的正面竞争。

不仅如此，由于对市场形势判断失误，华为错失了很多市场机会；由于没有准确判断泡沫带来的低谷，对局部市场和产品盲目乐观，造成了5亿元的器件库存和积压；NGN至今亏损超过10亿元、3G至今亏损超过40亿元，不知道什么时候才能收回投资，这样的危机更加使得华为雪上加霜。

为了应对危机，华为再次开启了艰苦奋斗的列车。任正非回忆说：“住两块钱一晚的招待所，顿顿吃方便面，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么羡慕；在同一个机房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧地干，我们还是羡慕。”

面对危机，华为人通过艰苦奋斗，扫清了华为发展上的障碍。任正非介绍称：“我们通过集体降薪来支撑住公司；我们通过忘我工作来弥补我们年轻造成的过错；我们通过舍家别妻奔赴海外开疆拓土来为公司过冬添棉袄。公司上下同心同德、卧薪尝胆，我们挺到了今天。”

任正非回忆说：“自公司创立那一天起，我们历经千辛万苦，一点一点地争取到订单；另一方面，我们把收入都拿出来投入到研发上。当时，我们与世界电信巨头爱立信、阿尔卡特等的规模相差200倍之多。通过锲而不舍的艰苦努力，我们用了十余年时间，终于在2005年，销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并，一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一丝喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……”

从这个角度讲，华为之强在于拥有大批的人才，所以才能走向世界，成为一个真正的国际化企业。华为2017年年报显示：

中国市场受益于运营商4G网络建设、智能手机持续增长以及企业行业解决方案能力的增强，实现销售收入人民币305，092百万元，同比增长29.0%；

亚太地区受益于企业业务数字化转型加速和智能手机市场份额的提升，保持了良好的增长势头，实现销售收入人民币74，427百万元，同比增长10.3%；

美洲区域受拉丁美洲运营商业务市场投资周期波动影响，实现销售收入人民币39，285百万元，同比下滑10.9%。

欧洲中东非洲地区（EMEA）受益于企业业务数字化转型加速和智能手机市场份额的提升，实现销售收入人民币163，854百万元，同比增长4.7%。见图1-2。

图1-2　2017年华为区域营收分布

自古以来，对于任何一个组织来说，领导者对人才的重视与否，一直是影响一个组织兴衰成败的关键。比如，在楚汉战争中，刘邦集团凭借自己的人才优势打败了项羽，登基做了皇帝。

西汉初年，天下统一的大势已经确定。此刻，作为刘氏集团创始人的汉高祖刘邦，特此在洛阳南宫举行盛大宴会答谢鞠躬尽瘁的群臣。(www.daowen.com)

当喝了几轮米酒后，意犹未尽的刘邦向群臣提出一个问题——“我为什么能够取得胜利？项羽为什么会战败？”

问题既然问出来了，群臣自然来解答，高起和王陵认为，刘氏集团的胜利，主要归功于刘邦。理由是，刘邦能够有效地分派有才能的人攻占城池与战略要地，同时给立大功的人加官奉爵。比如，韩信虽不姓刘，却得到分封。

项氏集团的失败，主要的问题在项羽。项羽有贤人不用，立功不授奖，贤人遭疑惑，失败是必然的。

高起和王陵的观点是很有代表性的。韩信早年因家贫，常从人寄食。其后参加反秦斗争，投奔项羽，未得到重用。尔后，萧何向刘邦保举韩信。刘邦拜韩信为大将军。韩信不负使命，分析了楚汉双方的形势后，举兵东向，三秦可以夺取。刘邦采纳了韩信的建议，立即部署，迅速占领关中。在楚汉战争中，韩信卓越的军事才能可谓是无人能比。平定魏国，背水一战击败代、赵。其后，又北上降服燕国。汉四年，韩信率兵击齐，攻下临淄，并在潍水全歼龙且率领援齐的二十万楚军。刘邦封韩信为齐王，次年十月，又命韩信会师垓下，围歼楚军，迫使项羽自刎。

其实，刘邦也认为，自己取胜的最重要原因就是善于运用能人。刘邦对群臣说道：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”

作为企业经营者，我们一定要重视人才，并能知人善用。尽管项羽力大无穷，但是，他也不能靠一个人的力量一统天下，要知人善用，让人们各尽其能，这才是管理的最高境界。

华为创始人任正非非常重视人才。在接纳各种人才的路径上，华为更偏重于校园招聘。

2017年，作为华为副董事长、首席财务官的孟晚舟在清华大学做了一场关于华为人才的演讲。孟晚舟讲道：“梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，‘大学之大在大师，企业之强在强人’。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是世界500强，而在于它能凝聚起全球最顶尖的人才。”

在孟晚舟看来，华为之所以能够取得令业界羡慕的成绩，是因为华为近20万的人才，这才是推动华为高速发展的源源动力。

的确，改革开放后，尤其是21世纪初，人才作为企业的战略资源，被中外企业经营者所重视，甚至有研究者把人才争夺战视为人才的战争。

关于人才战争，著名咨询公司麦肯锡（McKinsey & Company）早在2001年就发布过一个专门的研究报告。该报告由伊丽莎白·G.钱伯斯（Elizabeth G.Chambers）、马克·福隆（Mark Foulon）、海伦·汉德弗劳德-琼斯（Helen Handfleld-Jones）、史蒂文·M.汉金（Steven M.Hankin）、爱德华·G.迈克尔斯（Edward G.Michaels）五位专家进行相关研究后发表。

在当时，由于中国企业国际化意愿较高，国际化人才问题已经迫在眉睫。“人才战争”的提出，让中国企业经营者对此有了一个全新的认识。从此以后，企业经营者对人才更加重视。

近两年，两份人才报告再次引起了企业经营者的关注：一份是领英Linkedin发布的《2016中国人才趋势报告》。该趋势报告称，“现在有95%的中国职场人士对新的工作机会感兴趣”；并且，“在中国，有近40%的职场人士认为，他们在一家公司工作不会超过2年”。这份报告足以说明，对当下的中国企业来讲，留住核心的人才将面临巨大挑战。

另一份是QQ浏览器发布的《一份关于高校毕业生就业意向调查报告》。该调查报告显示：48%的95后毕业生或准毕业生选择了“不就业”，其毕业后的去向包括：学习深造、创业、间隔年、当直播网红、回家结婚生子，等等。

此报告显示，目前的中国企业不仅要面临巨大的留住核心人才问题，同时还面临招聘人才的难题。

但是，我们也要看到，随着中国企业经营者管理素质的提高，中国企业积极主动地介入“人才战争”中，不管是薪酬，还是中国企业的管理模式，中国企业已经有了越来越瞩目的成绩。

第一，市场竞争力。按照2016年波士顿咨询（BCG）发布的《全球领导者、挑战者和获胜者》报告数据显示，中国手机行业，比如华为、小米等企业的强势崛起，其市场份额已经占到一定的权重；在家用电器行业，比如格力、美的、海尔三个企业就占据了全球近40%的市场份额……

根据美国迪罗基（Dealogic）数据统计显示，2016年前9个月，中国企业境外并购交易的总价值达到1739亿美元，与2015年同期相比，增长了68%，首次超过美国，成为全球最大资产的收购者。

在此前，尤其是自2008年起，美国一直是海外资产的最大收购者。除了中国国企在海外大规模并购外，中国的民营企业，如吉利汽车、万向集团、万达、复星集团、美的集团频频并购海外企业。

第二，重视人才。为了抢到优秀的人才，中国民营企业可谓是重金投入。例如，某公司为了引进一个擅长管理海外并购企业的人力资源高管，支付了1200万元的年薪（包括股票激励）。这样的薪酬让不少外资企业管理者也自叹不如。根据光辉国际和戴维尤里奇合作的研究数据显示，在美国，CHO的平均基本年薪通常是57.4万美元，中国一些大型民营企业聘用的CHO，其年薪很多都超过了500万元。